Vittorio Tripeni – Pagina 12 – Ricerche e interventi per la qualità della vita al lavoro e la sicurezza di persone e organizzazioni.

Che tempo c’è oggi in azienda?

Di clima sociale o atmosfera di gruppo, si cominciò a parlarne già alla fine degli anni 30 del secolo scorso. Da molto tempo, la psicologia del lavoro e delle organizzazioni ha nel costrutto di clima organizzativo uno dei principali punti di riferimento, che ha dato modo di sviluppare modelli di approccio sempre più sofisticati e precisi per determinare e valutare sempre più puntualmente la rappresentazione collettiva della qualità relazionale nelle imprese piccole e grandi.

Fu certamente quella di Elton Mayo, alla Western Electric di Hawthorne, la prima vera ricerca che mise bene in evidenza quanto le condizioni materiali, tecniche, del lavoro, influenzino la produttività dell’azienda e quali gli effetti psicologici che tali condizioni avrebbero potuto determinare nei dipendenti. Da quelle ricerche, svolte tra i 1927 e il 1932, emerse per la prima volta quanto fosse importante il clima psicologico sul comportamento dei lavoratori. Che lavoravano meglio quando nei loro confronti veniva espresso apprezzamento e riconoscimento per quanto facevano. Già allora il clima nel quale ognuno di noi lavora, era ritenuto più importante del contenuto stesso del lavoro, nel senso che l’atmosfera lavorativa può riuscire a migliorare la vita dei lavoratori contribuendo al successo economico dell’impresa.

Mayo evidenziò pure quanto fosse utile considerare l’organizzazione come un “sistema sociale”, cioè un organismo nel quale le motivazioni e i sentimenti dei lavoratori possono essere compresi a partire dal complesso delle relazioni che essi intrattengono con i loro superiori e con i colleghi. Insomma, la qualità delle relazioni verticali e orizzontali aveva già allora una influenza importantissima sulla soddisfazione derivante dal lavoro svolto e la soddisfazione per i risultati raggiunti.

Da quel momento iniziò ad avere un senso il valore delle “relazioni umane” al lavoro, tenendo conto dei tre motivi fondamentali che emersero da quelle ricerche:
Le persone hanno un naturale bisogno di appartenere a un gruppo; esse ricercano la stima e l’amicizia di quanti lavorano con loro.
Desiderano mostrarsi utili e essere consapevoli di apportare un loro contributo concreto alla “causa”.
Più questo sentimento di appartenenza è vissuto realmente da esse e più le persone si dimostrano collaborative e capaci di far propri i valori dell’impresa.

È dunque compito del management esprimere nei confronti del personale il rilievo che chi lavora è utile e svolge un ruolo importante per l’impresa. L’azienda dovrebbe fare il possibile per incoraggiare i propri dipendenti a prendere delle iniziative nei confronti delle incombenze quotidiane del lavoro e in congruenza con gli obiettivi, noti e riconosciuti, da tutti gli elementi dell’organizzazione.

Un buon clima organizzativo, un ambiente di lavoro sano, adeguati riconoscimenti, permettono a chi lavora di crescere professionalmente e di integrarsi meglio con le strategie aziendali. Insomma, di avere un’attività più partecipata e responsabile, anche più intensa e produttiva.

PS
Ho ritrovato su alcune vecchie agende delle annotazioni che trovo ancora interessanti; brevi riflessioni, che credo non banali rispetto al tempo in cui le ho scritte.
Ne ho scelto cinquantadue, risalenti al 2002, 2003 e 2004, con l’intenzione di proporre un motivo di ispirazione settimanale per il corso dell’anno.
Questa è la n. 44: Che tempo fa in azienda? (2004)

Dare un senso alle trasformazioni in atto

Ci troviamo ormai al centro di una nuova rivoluzione tecnologica e, di conseguenza, socio-economica e antropologica. Cosa è cambiato e come stiamo cambiando? Abbiamo adeguata consapevolezza di ciò che sta accadendo e siamo in grado di aggiornare le informazioni in nostro possesso, su noi stessi e il mondo che ci circonda?
Questo articolo propone una breve riflessione sui nuovi sistemi economici e allo stesso tempo un tentativo di inquadrare sommariamente alcuni elementi delle trasformazioni in atto e l’impatto sulle persone e gli organismi sociali.

Sono ancora poco frequenti gli studi sulla portata della trasformazione digitale nei confronti del benessere e il funzionamento delle persone e delle organizzazioni; molto spesso essa viene percepita come utilizzo di “tecnologie soft”, che agevolano la qualità della vita di chi se ne avvale. In realtà, non è ancora possibile inquadrare con certezza il ruolo che questi cambiamenti stanno avendo sul comportamento individuale o organizzativo delle nostre occupazioni.

Sembra che possa cambiare tutto, a partire dal lavoro. E’ quanto emerge da un recente rapporto del World Economic Forum (2016), il 65% dei bambini che in questo momento frequentano la scuola primaria, probabilmente avrà un’occupazione che oggi non esiste ancora. È possibile che i lavori attuali non scompariranno del tutto ma saranno certamente ridefiniti e cambieranno le competenze necessarie per svolgerli in congruenza con le esigenze organizzative della produzione e dei servizi del futuro.

Un nuovo mondo del lavoro
Negli ultimi due decenni, le nuove tecnologie hanno gradualmente modellato un “nuovo mondo del lavoro”. Questi nuovi ambienti di lavoro mettono a confronto i lavoratori e le loro organizzazioni con molteplici sfide all’insegna della “economia digitale”. Quest’ultima, come si sa, ha caratteristiche molto peculiari. Innanzitutto, le informazioni digitalizzate, prodotte in grande abbondanza (big data) e sfruttabili da algoritmi molto potenti, rappresentano una risorsa economica sempre più strategica, in tutti i settori di attività e su scala mondiale. Inoltre si sta delineando un nuovo modello di produzione industriale all’insegna della “Industria 4.0”, che si avvale di una nuova generazione di oggetti comunicanti (l’Internet delle cose), macchine capaci di imparare sfruttando grandi dati e muoversi autonomamente. Allo stesso tempo, il concetto di rete sta diventando un principio organizzativo non solo dell’economia, ma anche della vita nella società perché è cambiata profondamente la nostra concezione della distanza e del tempo. Infine, lo specifico modello di business delle piattaforme online, noto anche come mercati a due lati, sta diventando sempre più importante e tende a sostituire modelli di business più tradizionali nella fornitura di servizi o nella distribuzione di beni. Queste funzionalità non sono completamente nuove, ad eccezione del modello di piattaforma. Combinano tendenze di lunga data, con lo sviluppo della società dell’informazione e cambiamenti più radicali, spesso definiti “disruptive”.

Sotto l’effetto di questa nuova generazione di tecnologie digitali pervasive e di cambiamenti in costante accelerazione nelle organizzazioni aziendali, sono in corso importanti trasformazioni nelle situazioni di lavoro e nella vita delle persone. Nelle aziende l’ambiente di lavoro ha accolto nuovi oggetti: microchip comunicanti, dispositivi di geolocalizzazione, robot autonomi, software incorporati in tutti i dispositivi. Dietro queste tecnologie, ci ricorda G. Vallenduc (Toeing the line. Working conditions in digital environments. HesaMag, 16/2017) vi sono algoritmi potenti e alquanto misteriosi che generano miliardi di gigabyte per pilotare dispositivi industriali remoti, tracciare merci e persone, prevedere comportamenti, influenzare le preferenze e molto altro che sarebbe andato oltre la nostra immaginazione dieci anni fa, quando i primi smartphone furono messi sul mercato.

In questa “economia digitale”, come si presentano i problemi di benessere organizzativo?
L’economia digitale fa già parte delle nostre vite. È una rivoluzione che porta con sé molti lati positivi: un mondo connesso, più opportunità di collaborazione, macchinari che svolgono buona parte dei lavori pesanti, computer in grado di coadiuvare attività complesse ecc. Tuttavia, al di là di questi miracoli tecnologici, queste grandi trasformazioni avranno i loro effetti, oltre che sul mercato del lavoro, anche sulle condizioni di vita dei lavoratori dipendenti, sulle condizioni di lavoro e sulla formazione.

Il sovraccarico di informazioni è la forma più comune di tecnostress.
In questo scenario, l’attività di lavoro si svolgerà in connessione permanente con notevoli effetti sulla salute delle persone. Il “tecnostress”, legato al fatto di lavorare online in modo continuato (in pratica: permanente), è stato oggetto di numerosi studi lungo il corso degli anni; cito ad es. quelli di Mandl et colleghi (New forms of employment Eurofound, Publications Office of the EU, 2015) e voglio ricordare anche il recente “ICT e lavoro: nuove prospettive di analisi per la salute e la sicurezza sul lavoro” (Inail, 2017).

Quando si parla di technostress, si allude all’aumento del carico psicosociale correlato al lavoro, in quanto il potenziale offerto dai nuovi strumenti digitali molto spesso si trasforma in una pressione sul lavoratore. Sia a livello delle aspettative esplicite o implicite del suo datore di lavoro o dei suoi colleghi, sia delle aspettative o esigenze del cliente, per problemi di connettività che disturbano il lavoro o sotto forma di forte dipendenza da strumenti digitali come ad esempio gli smartphone e i tablet.

Vallenduc, nel lavoro appena citato, sottolinea che il sovraccarico di informazioni è la forma più comune di tecnostress. Dicendo anche che l’uso continuato di e-mail, messaggistica istantanea e social network comporta un elevato carico di informazioni e messaggi, nonché frequenti interruzioni del lavoro. Ciò causa una pressione costante per dare una risposta a tutti i segnali ricevuti o per segnalare la propria presenza. Inoltre, i messaggi di posta elettronica sono spesso caratterizzati dalla mancanza di indicatori organizzativi, quando gli stessi messaggi vengono inviati a un numero elevato di destinatari, senza ordine di priorità o destinazione preferita. Spetta a ciascun dipendente adottare i propri criteri di selezione e valutazione, con il rischio di essere criticato per aver trascurato le informazioni che aveva ricevuto. Il costante mix di informazioni significative e informazioni insignificanti, che caratterizzano Internet e i social network, è fonte di affaticamento mentale, oltre alla necessità di essere permanentemente accessibile e disponibile. Inoltre, i frequenti utenti di Internet possono essere influenzati da una perdita di riferimenti spaziali e temporali, legati all’apparente scomparsa di distanze e differenze temporali. Il “tempo reale” che caratterizza il lavoro online a volte è un momento che non è reale per nessuno.

Le conseguenze del tecnostress possono manifestarsi nella stanchezza cronica generalizzata, un atteggiamento apatico o cinico, compromissione della concentrazione, tensione muscolare e altri dolori fisici, oltre al burnout. Oltre a queste conseguenze, che sono abbastanza simili a quelle dello stress da lavoro in generale, il tecnostress può portare a disturbi neurologici di deficit dell’attenzione che rendono i lavoratori incapaci di gestire correttamente le loro priorità e il loro tempo e che generano sentimenti di panico o senso di colpa.

Ciò che è nuovo oggi, è che una crescente proporzione di lavoratori è interessata da questi fenomeni di eccessiva sollecitazione digitale: non solo i manager, ma anche i professionisti di tutte le discipline, i dipendenti tecnici e commerciali, gli operatori sanitari. Lo sviluppo del nomadismo digitale è una delle cause di questa espansione. Si tratta una forma di organizzazione del lavoro che utilizza costantemente strumenti digitali connessi e moltiplica i luoghi di lavoro: in varie sedi dell’azienda, presso i clienti, in viaggio, a casa, negli spazi condivisi, ecc., fino alla evanescenza della nozione stessa di luogo di lavoro. Secondo gli studi di Mandl e colleghi (cit.), la moltiplicazione dei luoghi di lavoro oggi riguarda quasi un quarto dei lavoratori europei.

Oltre al tecnostress, i nomadi digitali sono anche esposti al rischio di dipendenza o di assuefazione ai dispositivi mobili e onnipresenti: l’uso compulsivo, la difficoltà di disconnessione sarebbe solo temporanea, stato di astinenza dopo l’interruzione dell’uso cronico, rischio di recidiva dopo periodi di disconnessione, ecc. Per molti lavoratori mobili, la gestione dei tempi di connessione e disconnessione diventa un problema importante, non solo in termini di stress ma anche in termini di equilibrio tra lavoro e vita privata e in termini di responsabilità all’interno delle organizzazioni. Di fronte a questi rischi, alcuni rapporti ufficiali (ricordo il “Rapporto Mettlin del 2015 per il Governo francese) raccomandano l’istituzione di un “diritto alla disconnessione”, già inserito in alcuni accordi negoziati nelle aziende.

Imitazione, leva della motivazione

Ciascuno di noi, in quanto portatore di una qualche responsabilità sociale, che lo voglia o no, mette in atto un comportamento esemplare. Nel senso che il nostro modo di fare costituisce una prova di come noi “ci esponiamo”.

In genere la regola vale per tutti, ognuno esemplifica ciò che è, a volte del tutto inconsapevolmente, con i gesti, il modo di parlare, l’abbigliamento e ogni altro elemento attraverso il quale si manifesta.

Certo, l’abito non fa il monaco, ma lo caratterizza in larga misura. Lo rende “visibile”. Una significativa figura di riferimento, che sia un genitore o un insegnante oppure un manager, dovrà pertanto rendersi consapevole di questa condizione obbligante. Perché, credo si possa essere d’accordo, dovrebbe esserci un obbligo di responsabilità che impegna a dare il buon esempio come sprone a far bene e a far meglio. Non bastano le prediche o i buoni propositi.

Chi è genitore avrà già notato che il comportamento problematico (per il genitore) del figlio o della figlia, rappresenta soltanto un’imitazione dei modi di fare dell’adulto.

Il manager potrebbe verificare altrettanto nei collaboratori. Quello che egli fa e dice, è osservato, interpretato, decodificato, compreso in un certo modo. Tutto ciò offre al collaboratore l’opportunità di dare un senso alla sua azione, a legittimare il suo comportamento sull’esempio di colui che viene percepito come un “responsabile portatore di senso”. È la verità.

Il manager deve essere un esempio per i suoi subordinati come un genitore per i figli; come un insegnante per gli allievi.

L’imitazione, ecco una buona leva di motivazione.

Per arrivare all’alba, non c’è altra via che la notte

Ricordo con piacere una esperienza raccontata da Carl Rogers.

Durante una vacanza sul Pacifico, egli se ne stava su alcune sporgenze rocciose a guardare le onde infrangersi sugli scogli; notò con sorpresa, su una roccia, qualcosa come dei piccoli fusti di palma, non più alti di 70-80 cm, che ricevevano l’urto del mare. Con il binocolo vide che si trattava di un certo tipo di alghe costituito da un fusto snello con un ciuffo di foglie posto sulla sua sommità. Osservandole nell’intervallo fra un’onda e l’altra sembrava evidente che il fusto fragile, eretto, dalla chioma pesante, sarebbe stato completamente schiacciato e spezzato dall’onda successiva. Ma quando l’onda gli si abbatteva contro, il fusto si piegava paurosamente e le foglie venivano sbattute fino a formare una linea diretta dallo scorrere dell’acqua. Tuttavia, non appena l’onda era passata, ecco di nuovo la pianta diritta, resistente, flessibile. Sembrava incredibile che un’ora dopo l’altra, giorno dopo notte, per settimane e forse per anni, potesse resistere a questo urto incessante, e per tutto il tempo potesse nutrirsi, affondare le proprie radici e riprodursi.

In breve, che potesse mantenersi e migliorarsi attraverso un processo che, nel nostro linguaggio, chiamiamo crescita. Con la tenacia e la persistenza della vita, la capacità di resistere in un ambiente incredibilmente ostile, riuscendo non soltanto a sopravvivere, ma ad adattarsi, a svilupparsi, a “essere se stessa.

Viene spontaneo pensare al racconto quando capita di incontrare persone che vivono la loro situazione definendola molto complicata e difficile. Vogliono cambiare e non sanno come fare, si sentono schiacciati dai loro fardelli personali. A un esame superficiale le loro storie possono sembrare problematiche, disturbate, sorprendenti. Le condizioni in cui queste persone sono cresciute, hanno vissuto la loro esistenza, di solito non sono state molto agevoli e sicure; eppure, ogni volta che si presenta l’occasione, si può contare sulla tendenza proattiva che alberga in loro.

La chiave per capire il loro modo di essere è che esse stanno lottando, persone e/o organizzazioni di persone, con le uniche modalità che sentono di avere a disposizione, per muoversi verso la crescita, verso il divenire: per uscir fuori da quella condizione di sofferenza. A chi in quel momento osserva la scena dall’esterno e non sta vivendo quei problemi, i tentativi possono sembrare inammissibili e inspiegabili ma essi sono i coraggiosi, autentici, tentativi della vita di esprimersi attualizzandosi. È un modo di essere, una forte tendenza che cerca di affermare un processo di crescita costruttivo, attraverso il quale le persone tentano di dare un senso alla propria realtà, i cui confini circoscrivono le loro decisioni e azioni.

Ho ritrovato su alcune vecchie agende delle annotazioni che trovo ancora interessanti; brevi riflessioni, che credo non banali rispetto al tempo in cui le ho scritte.
Ne ho scelto cinquantadue, risalenti al 2002, 2003 e 2004, con l’intenzione di proporre un motivo di ispirazione settimanale per il corso dell’anno.
Questa è la n. 42: Per arrivare all’alba, non c’è altra via che la notte (2003)

Roncadin, una storia di operosità silenziosa, solidarietà, efficienza. La fabbrica rinata sulle sue ceneri

Un incendio devastante che distrugge lo stabilimento, quattro linee produttive su sei, molte delle strutture di servizio. Un anno dopo: ricostruzione quasi completa, una nuova, efficientissima linea già in funzione, il fatturato difeso fino all’ultimo euro, neppure un posto di lavoro bruciato.

Nell’Italia dei cantieri eterni e della burocrazia infinita quella della Roncadin di Meduno, provincia di Pordenone, profondo Nord-Est, è una storia fuori dall’ordinario.

Una storia di operosità silenziosa, solidarietà, efficienza. Qui, ai piedi delle Dolomiti friulane, il senso del dovere è qualcosa che non ha bisogno di essere invocato, è un cromosoma nel patrimonio genetico della gente, è così sacro che l’han fatto santo: San Scugnì. In lingua friulana, il senso del dovere, appunto.

La Roncadin, fondata all’inizio degli anni 90 dalla famiglia di Fiume Veneto, 40 chilometri più a Sud, produce pizze surgelate per la grande distribuzione. Cinquecento dipendenti, 100 milioni di fatturato, il 70% all’estero: Germania, Gran Bretagna, Stati Uniti. Venduta al gruppo Arena, finita nelle mani di uno speculatore spregiudicato, poi ricomprata agonizzante dalla famiglia e affidata al figlio di Edoardo, Dario Roncadin, all’epoca trentenne: da 9 milioni di fatturato a 100 in dieci anni.

La cronologia degli ultimi dodici mesi parla da sola: il 22 settembre 2017, un venerdì alle otto di sera, un terribile incendio distrugge gran parte dell’area produttiva. I vigili del fuoco sono ancora al lavoro e già nella portineria è insediata l’unità di crisi. Il sabato e la domenica la conta dei danni e la strategia per scongiurare il blocco della produzione, probabilmente mortale.

Già sabato l’azienda rivoluziona gli orari di lavoro: dai tre turni di sei ore per cinque giorni la settimana si passa al ciclo continuo, sette ore per turno, sette giorni su sette. La cassa integrazione, pure concordata con i sindacati, non sarà mai utilizzata, neppure per un’ora.

Il lunedì 25 le prove di funzionamento delle due linee sopravvissute. Martedì 26, a tre giorni dalla catastrofe, le pizze riprendono a scorrere sui nastri: 238 mila “margherita”, surgelate e inscatolate, escono dalle linee 5 e 6. A fine settembre Roncadin stanzia 35 milioni per la costruzione di due nuove linee entro il 2019.

A un mese dall’incendio cominciano le opere di demolizione dei capannoni danneggiati. A novembre, per premiare lo sforzo prodotto dai dipendenti, Roncadin riconosce il 100 per cento di maggiorazione (anziché il 50) per i giorni festivi lavorati e assegna una gratifica di 300 euro in busta paga a ciascuno.

A metà 2018 il Tribunale archivia il procedimento penale, escludendo il dolo. Considerati i tempi medi della giustizia è un mezzo miracolo. Italiana Assicurazioni sblocca — in tempi inusualmente celeri — i quasi 40 milioni di risarcimento. Il 13 agosto nel capannone quasi completamente ricostruito entra in funzione la nuova linea 7, assai più performante di quelle distrutte. Dario Roncadin lancia i nuovi obiettivi: con altre due nuove linee (una tra pochi mesi, l’altra nel 2019) un milione di pizze al giorno e raddoppio del fatturato entro cinque anni.

Com’è stato possibile, in un anno, questo miracolo? Il senso del dovere, l’operosità friulana già sperimentata negli anni del post-terremoto. Ma non solo.

«Fin da quando abbiamo ripreso in mano l’azienda, all’epoca praticamente fallita — spiega Dario Roncadin — abbiamo impostato un lavoro sulle persone, e nella circostanza più drammatica abbiamo raccolto i frutti. Non abbiamo avuto bisogno di chiedere nulla: tutti i dipendenti (in gran parte donne) si sono messi a disposizione, hanno cambiato i ritmi delle proprie vite per assecondare i nuovi turni, si sono fatti in quattro per salvare tutto quello che poteva essere salvato.

Hanno capito che il nostro progetto non è accumulare profitti, in dieci anni li abbiamo sempre reinvestiti. Ma dare lavoro e opportunità a una terra dura, dalla quale molti sono scappati». Non per caso alla straordinaria prova di fedeltà dei dipendenti si è accompagnata la solidarietà di questo angolo di Friuli: le istituzioni locali e tutti coloro che nel tempo hanno costruito solide relazioni con l’azienda: dall’impresa di trasporti (Tavano) che ha messo a disposizione i mezzi per salvare le materie prime, all’azienda (Zerbinati) di verdure fresche che ha regalato le prime forniture; dalla Henkel, che ha dilazionato i pagamenti della colla per gli astucci delle pizze, ai molti produttori locali che hanno agevolato (anche ospitando nelle loro celle le merci che Roncadin non era in grado di conservare) l’organizzazione del lavoro.

E poi ancora gli operai, i muratori, gli artigiani, i tecnici — una sessantina di imprese, molte del territorio — che hanno lavorato nel cantiere in tempi serratissimi. «Un grande lavoro di squadra — dice Roncadin — per salvaguardare ciò che l’azienda rappresenta, nella zona pedemontana, in termini di sviluppo e occupazione».

Fonte: Repubblica, 4 ottobre 2018

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