Spirito di servizio – Vittorio Tripeni

La compassione non sarà sufficiente

A margine della giornata mondiale delle infermiere e degli infermieri che viene celebrata oggi, in coincidenza anche con i 200 anni dalla nascita di Florence Nightignale, fondatrice dell’infermieristca moderna,

credo sia chiaro a tutti noi che sorge o, meglio, rinasce un interesse generale per la sofferenza e il superlavoro del personale ospedaliero e di tutti gli operatori socio-sanitari.

Un interesse sicuramente spinto dalla terribile dall’emergenza della pandemia Covid-19, sollecitato anche dalla comunicazione mediatica che, giustamente, ci invita a prenderci cura di medici e infermieri e a sostenerli.

Sicuramente in molti lo stiamo facendo e in questo particolare momento, fintanto che il virus continua a limitare la presenza fisica, sono ovviamente disponibile ad ascoltare storie a volte terribili con la necessaria attenzione e compassione. Da parte mia, fornendo un supporto professionale che ho affinato nel corso degli anni anche grazie alle esperienze di altri professionisti che in precedenza ho assistito.

Tuttavia, mi rendo conto non sarà sufficiente questo aiuto psicologico e umanitario.

Secondo me non sarà sufficiente perché la maggior parte dei problemi che affrontano quotidianamente gli operatori sanitari, non dipendono dai loro spazi intrapsichici, dal loro inconscio, dai tratti della loro personalità o dalle loro nevrosi.

Certo, emerge in questo momento, in molti casi, una condizione di stress intenso che occorre alleviare attraverso debrifing adeguati o, nei casi più complessi, supportare con interventi più strutturati.

Tuttavia – continuo a credere – se vogliamo prenderci cura del lavoro dei medici e degli operatori sanitari, se vogliamo sostenerli e riconoscere il loro impegno e dare un senso al loro sacrificio,

dovremo prenderci cura delle loro condizioni di lavoro materiali, della carenza di personale, dell’assenza di dispositivi di protezione adeguati, degli orari di lavoro, del razionamento forzato delle risorse sul territorio, del sacrificio individuale che viene costantemente richiesto loro dietro la maschera dell’eroismo.

Ecco perché dico che la compassione non sarà sufficiente. L’eroizzazione del sacrificio degli operatori sanitari ancora meno.

Qualità dell’organizzazione del lavoro e salute psicologica

Trovo ancora interessante questo articolo scritto per Risorse Umane in Azienda (Maggio/Giugno 2003). Mi sembra molto attuale.

Che il disagio psichico, la qualità dello stato d’animo, è concausa – se non fonte diretta – di malattia, è ormai risaputo da tempo. Il fatto che, anche negli Stati Uniti, un cospicuo numero di psichiatri abbia richiesto all’American Board of Medical Specialties che la psicosomatica venga riconosciuta a tutti gli effetti come branca ufficiale della medicina, ammanta ancora più di rispetto il dato di realtà. Naturalmente il legame tra buon umore, serenità, equilibrio e salute del corpo è stato già riconosciuto da diversi studi scientifici ed è un fondamento che anima i medici clown, ma anche le direzioni aziendali più avvedute. Stare bene vuol dire fare bene.

Quando i dipendenti sono soddisfatti del loro ambiente di lavoro e delle loro condizioni di lavoro, possono sentirsi maggiormente coinvolti e responsabilizzati in ciò che fanno e offrire servizi e prodotti di alta qualità alla clientela.

Le aziende a loro volta stanno imparando a non trascurare che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di salute e sicurezza) nel luogo di lavoro. Stanno apprendendo che quando investono sulla salute ed il benessere dei loro collaboratori ne traggono un beneficio in termini di qualità del lavoro, creatività e migliore servizio al cliente. Ed hanno appreso anche quanto sia importante contare – in termini di opportunità – sulle evoluzioni imposte dall’ambiente, per farne una vera leva di cambiamento, una reale opportunità per mobilitare le persone e la loro creatività; per concepire, con esse, una impresa intelligente e proattiva, flessibile e umana, redditizia e generosa.

La qualità del lavoro può influire direttamente sulla nostra salute fisica e mentale. Quando si parla di salute mentale al lavoro si fa riferimento al sentimento di benessere o di malessere psicologico ed emotivo che la persona sperimenta sul luogo di lavoro. La letteratura in questo caso mette in relazione specifici fattori di rischio psicologico con il rischio lavorativo (in relazione ai ruoli e ai compiti delle persone, in termini di quantità di lavoro, responsabilità, capacità o competenze, incertezze, priorità, processi spesso interrotti, ecc.) ed il rischio organizzativo ( conseguente a un conflitto di valori, a uno scarso coinvolgimento nelle decisioni, a una mancanza di riconoscimento e di rispetto da parte dei superiori e/o colleghi, alle limitate prospettive di carriera, alla scarsa autonomia decisionale, ecc.). A queste evenienze possono aggiungersi caratteristiche più individuali, che possono predisporre la persona a sviluppare un vero problema di salute psicologica. Ad esempio, è stato dimostrato che le personalità di tipo A, cioè le persone considerate come competitive, ambiziose, perfezioniste e che hanno bisogno di controllare ogni cosa, sono più soggette a problemi di salute mentale. Lo stesso si può dire per quei lavoratori che mettono in atto strategie di adattamento inappropriate; ad esempio quelli che consumano droghe o alcolici per tentare di diminuire la tensione psicologica o per alleggerire il proprio stato d’animo e “curare” il proprio stress.

Il lavoro può avere conseguenze dirette sulla nostra salute fisica e mentale; lo stress è senza dubbio il problema più comune che pone molto bene in evidenza lo squilibrio tra le risorse interne della persona e le richieste dell’esterno, alle quali l’individuo “deve” rispondere.

Nel corso degli ultimi anni, cambiamenti su larga scala di natura socio economica e tecnologica hanno influito in modo considerevole sui luoghi di lavoro ed alcuni cambiamenti che si ritengono di miglioramento – cito la recente ricerca sulla stress correlato al lavoro realizzata dall’Institute of Work, Healt & Organisations, dell’Università di Nottingam per conto dell’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute sul Lavoro – per l’ambiente di lavoro “possono produrre l’effetto opposto”.

Cambiano le caratteristiche delle organizzazioni e dei settori di lavoro; cambiano i tempi di lavoro e i contratti di lavoro; cambia la organizzazione del lavoro, la presenza dominante delle nuove tecnologie imprime maggiore velocità ai cambiamenti; cambia la qualità e il genere dell’incidenza dei disturbi correlati al lavoro e all’organizzazione del lavoro.
Attualmente diventa sempre più evidente e straordinariamente importante il ruolo centrale della soggettività e della intersoggettività nei rapporti di lavoro e nelle organizzazioni. Emerge la necessità di trasformare le disfunzioni e gli elementi critici emergenti in esperienze pro-positive, avviare interventi di formazione e di ricerca adeguati alle mutate condizioni.

La psicologia e gli psicologi non sono esclusi in queste trasformazioni; la psicologia del lavoro non può esimersi dalle responsabilità che le competono e dall’accettare la sfida delle trasformazioni per apprendere dalle nuove esperienze e accrescere la cultura della Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione quale disciplina in grado di accompagnare concretamente le organizzazioni di ogni tipo e dimensione lungo un percorso di sviluppo continuo e di continue trasformazioni.

Il tema del cambiamento e quello delle società ultramoderne o ipermoderne, coinvolge anche gli psicologi del lavoro. Perché le “complessità”, i rapporti interpersonali che vengono vissuti in azienda, la crescita e lo sviluppo degli individui nel contesto produttivo e organizzativo, la qualità della vita delle persone e degli ambienti di lavoro, costituiscono un campo privilegiato per la psicologia del lavoro e dell’organizzazione.

Non si può trascurare che, ad ogni livello organizzativo, le persone soffrono pressioni nuove e particolarmente intense derivanti in vario modo dalle politiche di qualità e di eccellenza, dall’accrescimento di produttività, ecc. che vengono attuate attraverso l’utilizzo di “risorse umane” che fanno appello soprattutto alla mente e al mentale di chi lavora.

All’interno delle organizzazioni, le cause di tensione mentale e affettiva possono situarsi su differenti piani: la organizzazione del lavoro, la eventuale mancanza di risorse umane appropriate, le esigenze della clientela, il ritmo serrato dell’attività, le relazioni interpersonali, ecc.
La maggior parte di noi passa più di un terzo del suo tempo al lavoro e le esigenze reali del lavoro diventano sempre più importanti. La qualità della nostra vita è direttamente proporzionale alla qualità del nostro lavoro.

Con il convegno “Qualità dell’organizzazione del lavoro e salute psicologica” (Milano, 29 maggio 2003) vogliamo proseguire il nostro cammino di ricerca e di confronto coinvolgendo i colleghi della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, i datori di lavoro e i direttori del personale, i medici del lavoro e gli altri professionisti interessati, in una giornata di studio affinché insieme si possa realizzare un confronto sereno e produttivo che giunga ad evidenziare la sostenibilità di interventi che, con il sostegno della ricerca scientifica nel campo del la psicologia del lavoro e delle organizzazioni, contribuiscano ad aumentare la qualità delle salute psicologica in ambito lavorativo ed organizzativo. Soprattutto alla luce della strategia comunitaria per la salute e la sicurezza 2002-2006.

La strategia comunitaria per la salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro, si conferma impostata sulla prevenzione e progettata a livello del benessere individuale, di quello organizzativo e sociale, con misure diversificate, interdisciplinari, capaci di affrontare i rischi tradizionali e quelli emergenti nelle aziende.
Lo scopo rimane quello di creare ambienti di lavoro che forniscano e facilitino un ritorno di benessere economico e sociale nonché un ritorno di vantaggi competitivi per le aziende.
Le indicazioni comunitarie confermano la importanza della qualità della vita lavorativa per il benessere delle persone e costituiscono uno schema di riferimento per accogliere una specifica domanda sociale di professionalità psicologica nei contesti di lavoro e per potenziare gli appositi servizi a livello aziendale.

Facendo riferimento a gli obiettivi che la Comunicazione della Commissione europea 2002/118 pone in primo piano e che, nel loro insieme definiscono un profilo di psicologo esperto dei problemi della sicurezza e della salute occupazionale, si possono schematizzare almeno le seguenti aree di attività psicologica:
a) essere in grado di effettuare una diagnosi della qualità e degli effetti del lavoro, a livello individuale, correlata al contesto di lavoro;
b) essere in grado di effettuare una diagnosi della qualità e degli effetti del lavoro, a livello di gruppo e di organizzazione;
c) essere in grado di identificare e di effettuare valutazioni dei rischi di natura “trasversale”, psicosociale, connessi con le specifiche situazioni di lavoro, cooperando con gli altri specialisti e funzioni aziendali deputati alla valutazione dei rischi e alla individuazione di misure di sicurezza e salute lavorativa;
d) essere in grado di effettuare valutazioni di rispondenza ai principi ergonomici degli strumenti di lavoro;
e) essere in grado di progettare programmi multidisciplinari di intervento preventivo e soluzioni correttive;
f) essere in grado di progettare e realizzare progetti di stress management, di counseling individuale e di gruppo;
g) essere in grado di progettare interventi informativi e formativi efficaci adottando le tecniche psicologiche più adatte ad attivare processi di apprendimento da parte degli operatori;
h) essere in grado di cooperare con gli altri specialisti allo sviluppo di programmi di promozione e di sistemi di comunicazione

Il tema della salute e del benessere al lavoro non si limita alla considerazione degli effetti negativi individuali, ma si connette con i numerosi fattori che incidono sulla qualità della vita lavorativa in una organizzazione
Lo sforzo di rispondere alle nuove domande sociali di qualità della vita lavorativa e di salute e benessere segnalate dalla Commissione europea può concretizzarsi in una nuova figura professionale che renderà progressivamente più articolata la categoria generale degli psicologi del lavoro e dell’organizzazione.
In tale contesto di riferimento il convegno trae spunto e si propone come momento di presentazione e diffusione di una cultura della prevenzione nel campo della salute mentale al lavoro alla luce della Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione.
Intende inoltre stimolare dibattito e riflessioni più ampie sui meccanismi che presiedono le scelte in questo particolare settore e sulle prospettive ed opportunità nuove che si aprono, a livello europeo, nazionale e delle singole Regioni, nell’attuale scenario normativo, politico istituzionale, economico e sociale, in forte evoluzione.

Gli aspetti psicologici del ruolo della polizia urbana e degli organi di vigilanza in situazioni di emergenza

Alcune premesse di carattere generale

Le grandi trasformazioni degli ultimi trenta anni che hanno coinvolto profondamente la nostra società (famiglia, scuola, lavoro, vita privata, vita sociale, ecc.) hanno fatto emergere il problema della “fatica mentale” e dei conseguenti disagi psicologici nel mondo del lavoro. Il fenomeno sta divenendo ogni giorno più rilevante in quanto aumenta la emergenza di bisogni sociali, personali e relazionali nei confronti degli operatori che lavorano, attraverso disturbi psicosomatici, conflittualità nelle relazioni e rischi di natura psicopatologica.

Laddove poi, l’emergenza rappresenta la quotidianità e non l’eccezionalità (ad esempio, nel lavoro delle forze di polizia), è ancora più evidente l’esasperarsi del problema, poiché gli lavoratori del settore sono a contatto continuo e diretto con la sofferenza e la vulnerabilità umana.

Se un tempo era comune esprimere la valutazione del proprio lavoro in termini di fatica, ora nella nostra quotidianità parliamo sempre di stress.
Mentre la fatica rappresentava uno “stato di indebolimento conseguente a uno sforzo eccessivo di natura fisica, oppure a un dispendio di energie profuse nelle nostre attività, lo stress rappresenta una condizione più complessa. Si tratta in questo caso di una reazione di tipo emozionale a una serie di stimoli esterni (problemi o difficoltà di diversa natura e complessità) che mettono in moto risposte fisiologiche e psicologiche di natura adattiva. Lo stress segnala un processo di adattamento; ma se gli sforzi del soggetto falliscono perché lo stress supera la capacità di risposta, l’individuo è sottoposto a una vulnerabilità nei confronti della sua salute psichica e fisica.

Fu H. Selye a definire lo stress “la risposta non specifica dell’organismo ad ogni richiesta effettuata ad esso”. Tale reazione difensiva e adattiva, denominata emergenza o anche sindrome generale di adattamento, è caratterizzata da una fase di allarme con modificazioni biochimiche ormonali, da una fase di resistenza in cui l’organismo si organizza funzionalmente in senso difensivo e da una fase di esaurimento in cui avviene il crollo delle difese e l’incapacità di adattarsi ulteriormente.

Promuovere la riflessione sulla qualità del servizio e, in primo luogo, sulla salute e della sicurezza nelle attività di lavoro, rappresenta un fattore essenziale per la prevenzione delle problematiche di natura fisica e psichica anche nei lavoratori della sicurezza e della salute.

Questo intervento formativo aiuterà i partecipanti a portare consapevolezza sul loro individuale modo di porsi in relazione, nelle attività di servizio ma anche fuori servizio, per far fronte alle difficoltà che possono incontrare nel confrontarsi con le proprie responsabilità di ruolo, i compiti, la organizzazione del servizio, nonché gli eventi critici e le persone che incontrano durante il loro lavoro.

La conoscenza dei fattori di rischio connessi a una determinata attività lavorativa costituisce indispensabile premessa a qualsiasi intervento preventivo.
Questo assioma trova riscontro in una serie di direttive comunitarie e, di conseguenza, nella legislazione italiana, a partire dal decreto legislativo 626 del 19 settembre 1994 e le successive modifiche e integrazioni.

Nel caso delle Forze dell’Ordine il processo di valutazione del rischio è reso difficoltoso dalla estrema varietà dei compiti e delle mansioni e dalla eterogeneità del personale.
La loro attività è certamente complessa e quindi soggetta a danni da stress, poiché comprende gli aspetti sfavorevoli legati alla vita sociale e alle comuni professioni, oltre agli aspetti determinati dalla specificità dell’attività, che di per sé è carica di eventi stressanti di diversa natura.

Secondo alcune statistiche nazionali gli operatori delle Forze dell’Ordine si sentono soli, demotivati, schiacciati da molteplici rischi, vanificati nei loro sforzi dalla facile messa in libertà di malviventi da loro arrestati con enorme fatica; essi cadono così facilmente vittime di stati di stress distruttivi.

Maggiormente portato a subire eventi stressanti risulta essere il lavoro del sottufficiale (o equivalente), a causa del ruolo intermedio che esso occupa, tra l’area decisionale e progettuale dell’istituzion, in cui opera, e l’area esecutiva. Tale ruolo risente di una doppia sollecitazione dall’alto e dal basso, alla quale il diretto interessato deve quotidianamente rispondere e che finisce per essere praticamente stressante.

La professione di tutore dell’ordine è caratteristicamente ad alto stress. Una delle fonti più importanti è il pericolo per l’incolumità fisica, connaturato alle attività volte a mantenere l’ordine pubblico e a combattere la criminalità. Il rischio di essere feriti o di perdere la vita in servizio richiede un continuo e usurante stato di vigilanza, poiché situazioni di relativa tranquillità possono esitare, in maniera imprevedibile e improvvisa, in situazioni estremamente pericolose.

Anche i ritmi lavorativi e gli orari di lavoro sono importanti cause di disagio: ben noti sono gli effetti della turnazione sui ritmi circadiani e biologici; tra questi si annoverano una peggiore qualità del sonno e una maggiore stanchezza e sonnolenza diurna, a loro volta responsabili di aumentato rischio infortunistico.

Tra gli aspetti extralavorativi stressanti non deve essere dimenticato il pendolarismo, a volte molto oneroso, e l’assegnazione d’autorità a destinazioni tali da costringere il lavoratore a una emigrazione forzata.

L’esposizione cronica a stress eccessivo può comportare una vasta gamma di conseguenze, comprendenti innanzitutto atteggiamenti di fuga dal lavoro (assenteismo, ritardo cronico, sonnolenza sul lavoro) e difficoltà nelle relazioni interpersonali (difficoltà a collaborare con i colleghi, rifiuto delle regole). Queste ultime si possono estendere anche all’ambito familiare, come testimoniato dall’elevata frequenza di divorzi tra i poliziotti.

Altre conseguenze sono gli eventuali comportamenti patologici, quali la tendenza all’isolamento sociale, gli atteggiamenti sleali, l’abuso di farmaci, alcool, tabacco o l’uso di stupefacenti. In particolare, l’alcool è uno dei mezzi più diffusi e più facilmente disponibili per fronteggiare situazioni di stress ed è spesso assunto dai tutori dell’ordine, a volte anche durante il servizio.

Lo stress può essere all’origine di manifestazioni psicosomatiche, che possono confondersi con patologie organiche da altra causa, e di disturbi d’ansia come irritabilità, insonnia, psicoastenia, appetito scarso o al contrario eccessivo, ansia, depressione. Quest’ultima è probabilmente responsabile (assieme alla disponibilità di armi da fuoco) della relativamente alta mortalità per suicidio tra poliziotti e militari segnalata in alcuni studi epidemiologici. A seguito di eventi drammaticamente violenti (come i conflitti a fuoco), non sono rari disturbi post-traumatici da stress.

Alle Forze dell’Ordine è spesso richiesto di reagire a situazioni drammatiche (es.: rinvenimento di cadaveri, arresti, esecuzione di sfratti, comunicazione di notizie luttuose) in maniera “impersonale”, celando le proprie emozioni e la propria sensibilità. Questa incongruenza tra doveri della professione ed emotività, se reiterata e profonda, può determinare in taluni soggetti un progressivo distacco dall’impegno lavorativo con disinteresse per il proprio compito, eventualmente accompagnato da sintomi di affaticamento e da disturbi psicosomatici, inquadrabile in una sindrome da burn-out.

Contribuiscono ad aggravare la demotivazione l’inquadramento in una gerarchia rigida e i contrasti con il sistema giudiziario, i media o la comunità, che possono alimentare nei tutori dell’ordine la frustrante sensazione di essere lasciati soli ad affrontare un compito impari.

È indubbiamente difficile trattare, in modo completo, il problema della tutela della salute degli operatori della polizia municipale e quello dei rischi connessi con le attività prestate: difficoltà che nasce essenzialmente dagli impieghi multidisciplinari e polifunzionali, che spesso si incrociano con le attività complesse degli operatori in condizioni di esposizione multifattoriale, non tralasciando le evenienze di impiego in condizioni critiche o addirittura pericolose, in disparate condizioni climatiche, in diverse situazioni di stress e di responsabilità. Dal punto di vista più didattico che pratico, la prima distinzione che si può fare riguarda principalmente la città ove il servizio viene svolto: nei grossi centri urbani le mansioni in linea di massima sono ben definite e stabili rispetto ai centri medio-piccoli in cui non lo sono e ove spesso la regola è il pluri impiego, con evidente sovrapposizione dei rischi dovuta alla esposizione a diversi fattori. (G. Trovato)

Nelle piccole realtà non si può perseguire l’obiettivo della specializzazione su argomenti, ma la generalità delle conoscenze per far fronte, a volte anche da soli, alle casistiche più disparate (F. Alovisi).
Va citato anche lo stress che si accumula nel continuo ed incalzante rapporto con l’utenza: un’utenza sempre più pretenziosa e meno incline a risolvere i conflitti in via ragionata e civile; “un’utenza anche sempre più desiderosa di vedere sulla graticola il pubblico dipendente che non l’ha ascoltata e velocemente esaudita” (F. Alovisi).

La domanda di sicurezza della gente richiede concrete ed immediate capacità di risposta con compiti di sostegno e di controllo più che di repressione. Tali fattori a cui aggiungiamo l’imprevedibilità e il cambiamento repentino del lavoro, il rischio connesso a taluni interventi, i ritmi stessi del lavoro spesso turnativi come in talune mansioni (il pesante lavoro notturno!), i rapporti con i superiori e con l’autorità giudiziaria spesso conflittuali, i rapporti con la gente, le scarse gratificazioni, possono determinare condizioni peggiorative dello stato anteriore e psicologico del lavoratore.

Nelle più contenute realtà comunali di Provincia, la stragrande maggioranza del territorio Italiano, l’approccio fra l’Operatore di Polizia e il cittadino o l’utente della strada in genere, con quel gruppo cioè che egli esprime, è ancora più diretto. Qui davvero l’occhio Vigile dell’Operatore di Polizia Municipale ha un’attenzione davvero particolare e immediata. Questo, se da un lato costituisce una grande ed insostituibile risorsa sotto il profilo della informazione e del monitoraggio, dall’altro è motivo di stress operativo e di incertezza comportamentale, fattori che senza dubbio influiscono nell’animus e nel modus operandi del Vigile Urbano. (F. Alovisi)

Non possiamo trascurare quell’oneroso compito “di essere sempre e comunque interfaccia di una Pubblica Amministrazione che comprende dallo Stato centrale alla più particolare Autonomia Locale, e che se per il cittadino poco importa il fattore competenza o a volte un non lineare collegamento fra Istituzioni, va per lui stesso e per il suo bisogno, ad individuare certamente e chiaramente in quel Vigile Urbano che egli conosce il suo bersaglio ove indirizzare le frecce delle sue esigenze” (F. Alovisi).

Si spiega chiaramente perché chi è chiamato a svolgere un servizio sociale ed un servizio per conto di un’enormemente più grande realtà che rappresenta, non può considerare il nostro mestiere come un altro (F. Alovisi)

Il problema della qualità delle prestazioni operative che si trova in stretta correlazione con la qualità della salute psichica delle donne e degli uomini che lavorano, è di estrema importanza (P. Fortezza). Tale problema va affrontato con un approccio metodologico sistematico, completo ed integrato, con diversi livelli d’intervento, seguendo una metodologia ben ponderata come ad esempio quella che attualmente in opera presso alcuni corpi di soccorso e difesa civile nazionali :
1. prevenzione primaria, come attività di organizzazione salutare del contesto lavorativo (ad es. non conflittuale..) e di formazione, svolta in tempi di non-emergenza, tesa a sensibilizzare e a far conoscere non solo i rischi psicologici del soccorso, come lo stress, ma anche le risorse umane naturali e difensive di ogni soccorritore, gli aspetti relazionali, motivazionali …;
2. prevenzione secondaria, come supporto psicologico di base nell’immediato di eventi critici e ad elevato impatto emotivo, con incontri di sostegno di gruppo e individuali;
3. prevenzione terziaria, come attività di assistenza psichiatrica e psicoterapeutica finalizzata alla comprensione del disagio/disturbo presentato ed alla sua risoluzione.

Non dimenticando comunque, in fatto di prevenzione primaria per le forze di polizia, che l’abituale e semplicistica visita psico-attitudinale degli operatori andrebbe supportata da un accertamento psicodiagnostico in grado di rilevare efficacemente segni di disturbo o di sofferenza psichica (G. Scarpa, A.M. Scarpa).

Recenti studi hanno appurato che lo stress non è dovuto non tanto alla qualità degli stimoli (buoni o cattivi) che l’organismo riceve, quanto all’intensità del bisogno di adattamento che essi attivano. Non solo l’eccesso di stimolazioni provoca stress, ma anche la loro carenza. Se le sollecitazioni o le richieste da parte delle circostanze sono proporzionali alla capacità di risposta dell’organismo, si produrrà uno stress positivo; mentre se le sollecitazioni eccedono rispetto alle risorse dell’organismo, si verifica uno stress negativo che potrà essere accompagnato da reazioni emotive (tristezza, irritazione, rabbia, ecc.); insieme a reazioni comportamentali (scarsa concentrazione, perdita di memoria, calo di rendimento, ecc.) e sintomatologie fisiche. Oltre a un generale impoverimento del senso di autostima e dall’aumento del senso di impotenza.

Le strategie che l’individuo pone in essere per far fronte a situazioni di stress, vengono definite coping, un termine anglosassone che in italiano potrebbe essere tradotto con “capacità di riuscire a far fronte efficacemente all’evento ” ; strategie che mettono in luce il tentativo della persona di non soccombere alle pressioni delle circostanze o degli eventi critici. Gli stili di coping sono sostanzialmente dettati dalle caratteristiche dell’individuo, dalle sue modalità percettive e mutuati dalle esperienze personali.

Un particolare tipo di stress lavorativo è il burn-out, considerato una sindrome per il complesso dei sintomi che lo contraddistinguono. Diversi autori, soprattutto anglosassoni, hanno affrontato il problema. La Maslach, in particolare, ha definito il burn-out come: “una sindrome di esaurimento emotivo, di spersonalizzazione e riduzione delle capacità personali che può presentarsi in soggetti che per professione si occupano della gente” e ancora: “una reazione alla tensione emotiva cronica creata dal contatto continuo con altri esseri umani, in particolare quando essi hanno problemi o motivi di sofferenza”.
La Maslach ritiene che i lavoratori più a rischio siano quelli che hanno difficoltà nel definire i limiti tra sé e gli altri e i confini funzionali tra professione e vita privata.
A fronte delle caratteristiche di personalità di ciascuno, bisognerebbe prendere in considerazione anche altri parametri, come le cosiddette “costrittività organizzative” di cui si farà cenno in seguito..

Altro evento stressante, che può determinare molteplici manifestazioni fisiche, e che è frequente nelle forze dell’ordine, è il mobbing, determinato da un complesso di comportamenti autoritari e arroganti, attuati nei riguardi del sottoposto, che si traducono in problemi di salute fisica e mentale tutt’altro che banali, quali gastriti, cattiva digestione, disturbi intestinali, tachicardia, cefalea ricorrente e persino eritemi cutanei ricorrenti (esantema neurogeno).

Il Disturbo da Stress Post-Traumatico (DSPT) costituisce una condizione debilitante che segue un evento traumatico. Il DSPT è stato originariamente portato all’attenzione pubblica dai veterani di guerra, ma può avere origine da un numero indefinito di eventi traumatici. Come, ad esempio: un sequestro di persona, un incidente grave come un disastro ferroviario o un incidente stradale, una alluvione o un terremoto; atti violenti come le percosse, lo stupro o la tortura, ecc. L’evento che causa il DSPT potrebbe essere riferito a qualcosa che ha minacciato la vita di una persona o la vita di qualcuno a cui è legata. Oppure la causa potrebbe dipendere da un fatto a cui la persona ha assistito.
Qualunque sia la causa, alcune persone che presentano una sintomatologia da DSPT rivivono ripetutamente il trauma sotto forma di incubi notturni e pensieri angoscianti durante il giorno. Possono avere problemi di sonno, soffrire di depressione, sentirsi distaccati o essere facilmente spaventati. Possono inoltre essere irritabili, più aggressivi di prima, o anche violenti. Vedere immagini, persone o oggetti, direttamente riferibili all’incidente, può essere per loro un’esperienza molto sofferta, che li porta poi ad evitare determinati luoghi o situazioni che suscitano ricordi del trauma subito. Gli anniversari dell’incidente sono spesso molto difficili da vivere.

Nel caso delle attività delle forze di polizia ma anche dei servizi di emergenza e difesa civile, il soccorso prestato alle persone con reazioni da stress, o con altre urgenze comportamentali, può causare delle manifestazioni tardive riconducibili a varie forme di stress (da uno “stato lieve di stress” fino a un “disturbo post-traumatico di stress).

Generalmente si parla di sindrome da stress dell’operatore. Somiglia molto a qualsiasi altra sindrome da stress, ad eccezione del fatto che è associata allo stress derivante da incidenti, urgenze mediche, servizi di particolare gravità, eventi che comportano morte o delitti, urgenze emozionali o psichiatriche. Questa sindrome può portare ad una “esplosione” emotiva che travalica le normali difese della persona.

E’ legittimo parlare di sindrome da stress quando compaiono:
– Irritabilità.
– Sensazioni di non essere apprezzati.
– Spossatezza.
– Incapacità di concentrarsi.
– Mancanza di entusiasmo e magari desiderio di rassegnare le
dimissioni dall’associazione.
– Insonnia o incubi.
– Perdita dell’appetito e/o dell’interesse nell’attività sessuale.
– Attività sociale ridotta.
– Chiusura nei confronti di ogni cambiamento e verso idee nuove.

Per prevenire, ridurre o arrestare l’evolversi della sindrome da stress ho pensato di fornire all’interno di questa giornata di formazione diverse opportunità di sperimentazione diretta. I partecipanti avranno modo di acquisire maggiore consapevolezza e padronanza delle proprie emozioni; aumentando allo stesso tempo le capacità individuali di far fronte ai problemi.

Versione aggiornata, apparsa con lo stesso titolo in:

Vittorio Tripeni – La gestione delle situazioni critiche. Gli aspetti psicologici del ruolo della polizia urbana e degli organi di vigilanza in situazioni di emergenza.Dispensa del corso Formel, Milano, 27 febbraio 2007, pag. 2-7

Emergenze, eventi critici e situazioni di disagio

Le situazioni nelle quali le persone si ritrovano a confronto di eventi critici, sono molteplici e possono presentarsi in modo diverso, secondo gli agenti scatenanti il fatto e le conseguenze dirette e indirette. Sia nel caso si tratti di un processo di “vittimizzazione primaria”, in cui le persone si trovano loro malgrado a subire conseguenze dirette, sia che riguardi un “coinvolgimento di servizio” in qualità di operatori del soccorso o dell’emergenza. In ambedue i casi concorrono diversi elementi comuni:
– il contenuto emotivo/affettivo dell’esperienza;
– la percezione e la valutazione del rischio;
– la gestione della comunicazione e l’elaborazione delle informazioni, in stretta relazione con la “presa della decisione” e la “motivazione” delle persone coinvolte.

In ogni caso influiscono anche le caratteristiche ambientali, perché freddo, caldo, altitudine, umidità, ecc., possono avere conseguenze fisiopatologiche che, oltre a comportare eventuali patologie specifiche, interferiscono in ogni caso con le condizioni psicologiche e sociali delle persone coinvolte.

1. Gli eventi naturali
Per quanto riguarda il coinvolgimento della popolazione, in genere gli eventi critici possono essere classificati come attesi e non attesi. Ad esempio, chi si confronta con il rischio e il pericolo in modo continuativo (pensiamo a tutti gli sport cosiddetti “estremi”) sa che può aspettarsi da un momento all’altro di rimanere coinvolto in una situazione critica. Invece chi, ad esempio, si trova coinvolto in un terremoto non ha certo previsto ciò che gli sarebbe capitato.
Su un altro versante, vi sono quelli che si confrontano con i rischi in quanto “implicati per scelta”. Come nel caso del personale dei servizi di soccorso e emergenza, oppure le forze dell’ordine. Che sebbene abbiano accettato di correre dei rischi scegliendo quella professione, possono trovarsi di fronte a situazioni che non hanno provocato, né alimentato o sostenuto e tantomeno auspicato.
Oltre alle diverse modalità di far fronte all’evento, teniamo conto anche della distinzione tra evento critico d’origine naturale ed evento critico di origine umana (accidentale o volontaria). Che segna anche il punto di svolta indispensabile per una efficace comprensione dei fenomeni fisiopatologici, eziopatogenetici e clinici correlati con l’evento o gli eventi.

Quali sono i fattori di maggiore nocività degli eventi critici d’origine naturale?
Il pericolo, talvolta l’isolamento (inteso anche come mancanza di informazioni), la condizione di profugo degli sfollati e degli evacuati, le condizioni di vita dei soccorritori nel corso di missioni di lunga durata. Queste sono alcune variabili che influiscono più o meno a lungo termine sulle persone coinvolte.
La eventuale aggressività fisica delle vittime e talvolta dei soccorritori, potrebbe avere relazione con l’aggressività derivante dagli effetti patogeni dell’evento traumatico, soprattutto presso le persone con una non sufficiente capacità di coping .
Nel contesto sociale possono emergere delle manifestazioni comportamentali, legate al panico ad esempio, ma anche esordi psicopatologici, come nel caso della nevrosi traumatica. Tutto ciò avrà degli effetti anche sugli operatori che, indipendentemente dalla gestione iniziale della situazione, rischiano di ritrovarsi a confronto con ulteriori eventi di cui essi potrebbero essere contemporaneamente i gestori, i soccorritori, ma anche gli attori passivi e le vittime.

Le catastrofi e gli incidenti
Il termine catastrofe è attualmente inteso nel senso di situazione accidentale grave, collettiva, che ha origine naturale e/o artificiale. La catastrofe si definisce essenzialmente come un evento che risulta dannoso per la collettività umana che la subisce.
Sono molteplici gli elementi caratterizzanti una catastrofe:
coinvolge la collettività;
– ha caratteristiche di brutalità, di accadimento inaspettato;
– è un evento non abituale;
– provoca danni e distruzioni di massa.
Louis Crocq, uno dei massimi esponenti della psicotraumatologia, nel 1987 ha aggiunto a questa descrizione la nozione di perturbazione sociale, di alterazione dei sistemi sociali funzionali (evidenziando in questo modo le caratteristiche della “criticità”).
Gli eventi critici classificati come “catastrofe naturale”, citati dalla letteratura scientifica, possono essere raggruppati:
– in rapporto con gli elementi geologici: eruzione vulcanica, frana, sisma, erosione, straripamento;
– in rapporto agli elementi climatici: tempeste, trombe d’aria, uragani, cicloni, maremoti, inondazioni, siccità, variazioni termiche, ecc.
– in relazione alla popolazione: malattie endemiche, epidemie, sovrappopolazione, carestie, ecc.
– invasioni animali: cavallette, termiti, topi, ecc.

2. Gli eventi di origine antropica
Sono direttamente dipendenti dal fattore umano e i loro effetti psicopatologici sulle vittime dirette e le “professioni a rischio” si presenteranno in modo diversi dai precedenti. Dal momento che, il fattore (umano) scatenante, diretto o indiretto, volontario o involontario, orienterà il pensiero delle persone direttamente e/o indirettamente coinvolte, a una logica fondata su un’opposizione radicale di vero e falso, bene e male (o bianco o nero) e alla loro moralistica opinione personale sul caso.
Ad esempio:
– “ non è possibile che un essere umano faccia una cosa simile! ”
– “ io non sarei capace di arrivare fino a quel punto! ”
– “ perché non ci difendiamo da tali comportamenti? ”

In generale, è possibile raccogliere schematicamente in due gruppi gli eventi critici imputabili all’uomo:

1. Quelli non voluti direttamente, risultanti dalla civiltà industriale e in relazione con:
– la terra: rottura di dighe, negligenze di natura ambientale, contaminazione radioattiva, ecc.;
– l’aria: piogge acide, esplosioni, nubi radioattive, smog;
– il fuoco: origine elettrica, chimica, vapori pericolosi, combustioni spontanee;
– l’acqua: contaminazione delle falde, marea nera, siccità, ecc.;
– la popolazione: incidenti di lavoro, incidenti causati dalla folla durante le partite di calcio, sommosse, incidenti marittimi, ferroviari, aerei.

2. Quelli voluti direttamente: il cui effetto psicologico avrà intense ripercussioni nel momento in cui le persone coinvolte e il “professionista” prendono coscienza del potenziale aggressivo e distruttivo dell’azione posta in essere:
– che chiamano in causa un numero limitato di individui: ingorghi, aggressioni urbane, presa di ostaggi, attentati, dirottamento di aerei, incendi, estorsioni criminali attraverso l’uso di virus o di veleni, violenze familiari;
– coinvolgenti un numero elevato di individui che agiscono contemporaneamente: guerre, guerriglie, guerre civili, terrorismo di stato, sommosse scatenate volontariamente da agitatori con l’obiettivo di destabilizzazione sociale, deportazioni, genocidi.

3. I fattori che possono innescare effetti dannosi

Il pericolo
Le persone coinvolte da un evento critico di particolare gravità si confrontano con il pericolo a diversi livelli e in diverse situazioni, sia di origine naturale che antropica. In tutti i casi, la risposta al pericolo corrisponde a una mobilitazione della vigilanza, che nelle persone ben adattate o ben preparate, comporterà conseguenze fisiche o psichiche minori.
Ciò che si dovrà temere, nel lungo periodo, è l’esaurimento delle risposte adattive in possesso di ciascun individuo (e diverse da individuo a individuo), un esaurimento contemporaneamente psichico, neurosensoriale e fisico, che porta ad abbandonare la lotta e cadere nella depressione.

L’isolamento
Parola diversa da “solitudine”, può ingenerare comportamenti aggressivi o depressivi. I professionisti impegnati in particolari interventi di soccorso possono essere a confronto con questa particolare situazione. Quella di ritrovarsi isolati, cioè vivere durante un lasso di tempo lontano dal mondo abituale e delle proprie radici. Ad esempio in occasione di un soccorso in montagna, in ambienti ostili, in occasione di grandi catastrofi (terremoti, eruzioni) i nostri operatori, anche se sono in gruppo, possono incontrare situazione di stress direttamente legate a questo isolamento, che viene ad aggiungersi agli altri parametri relativi alle criticità.
Le frustrazioni affettive, sociali, la perdita del contesto abituale di vita, delle relazioni amicali, familiari, del confort di vita elementare, la rottura dei ritmi circadiani rappresentano una pressione reale. La mancanza di stimoli abituali può innescare un rimuginio di idee e di problemi non risolti.
Situazioni simili si presentano nel corso di una prolungata assenza di informazioni che restituiscano un quadro comprensibile della situazione in cui si è direttamente coinvolti.

Il confinamento
Riguarda soprattutto le operazioni di soccorso di lunga durata, il confinamento può favorire l’emergenza di conflitti interpersonali con formazione di sottogruppi di opposizione.
Un argomento specifico o una critica diventano l’oggetto di sviluppi immaginativi poco razionali che traggono il loro alimento e la loro crescita da essi stessi, finché un qualche stimolo esterno non viene a cambiare il motivo di interesse.
Talvolta mal tollerato a livello individuale e fonte di manifestazioni patologiche, il confinamento può essere anche mal sopportato a livello di gruppo, il quale cessa di essere operativo oppure si rivolta contro il leader o contro l’autorità lontana dalla quale dipende (Bluth, 1979; Rivolier, 1979).
Del resto, è frequente, nelle condizioni estreme, che il dialogo risulti difficile per incomprensione reciproca tra il campo delle operazioni e i lontani responsabili.
Anche in questo caso la mancanza o la scarsità di informazione, comunicazione e relazione, con chi “ha in mano” il punto della situazione, risulta fonte di confinamento e di stress.

Le specifiche attività
Se lo stress originato dalla situazione differisce enormemente secondo i casi configurati, non è da meno il fatto che l’ambito lavorativo è all’origine di scariche aggressive che esprimono le difficoltà di adattamento della persona: il materiale non va bene o non è adatto, il procedimento non è idoneo, l’impiego del tempo è impossibile da rispettare, ecc. Spesso (e talvolta superficialmente) si è tentati di dare un’interpretazione psicopatologica realistica rispetto al momento. Ma non è raro appurare che la rivendicazione espressa in quella circostanza si fondi sulla realtà incombente.

Il benessere delle relazioni

Spesso quando incontro dirigenti o manager, per un parere professionale o anche per un breve scambio di impressioni a margine di un evento, ogni tanto li sento raccontare di “problemi umani” verso i quali provano una legittima difficoltà. A volte la situazione rischia di degenerare miseramente, in altre si corre anche il pericolo di essere oggetto di aggressioni verbali o fisiche. Talora non è infrequente incontrare elementi veramente difficili da gestire, eterni insoddisfatti, persone continuamente scontente che rendono la vita pesante a colleghi e collaboratori.

I miei interlocutori vogliono farmi capire quanto certe volte possa essere complicato, se non impossibile, portare avanti una iniziativa, una attività nuova o un progetto. Svolgere un compito di guida o di coordinamento, mantenere un minimo di agio all’interno di una riunione. Talora si fa molta fatica a organizzare le persone e il gruppo, farle partecipare attivamente, ricondurre le discussioni sul tema all’ordine del giorno, gestire le tensioni e i conflitti. Far fronte ai pensieri negativi, alle frasi killer, al fuoco incrociato per evidenziare tutte le difficoltà e tentare di affossare definitivamente l’idea.

Un collaboratore “problematico” è una spina nel fianco per un capo diretto. Talvolta, lo è anche per i suoi colleghi e spesso questi ultimi fanno pressione sul dirigente affinché egli possa risolvere il problema e faciliti un’atmosfera di lavoro più tranquilla. In alcuni casi la stanza del capo può diventare l’ufficio del pianto (“il mio ufficio è diventato un ufficio reclami …”) di eventuali clienti insoddisfatti o addirittura offesi dal comportamento del dipendente.

Sarà forse perché in azienda si è più interessati alla valutazione delle performance, ai bilanci e ai risultati delle vendite e meno all’interesse per le relazioni tra le persone che lavorano? Senza dubbio i numeri sono fondamentali per la sopravvivenza e il progresso dell’organizzazione aziendale e per la definizione delle strategie future. Tuttavia è necessario considerare che il successo passa anche attraverso un esame approfondito della disposizione mentale dei dipendenti e di quel loro patrimonio di competenze e abilità individuali specificamente umane. Ad esempio, chiedersi chi fa che cosa, come, in quale stato d’animo, è fondamentale per considerare il valore della relazione tra le persone e il loro lavoro.

Le aziende stanno di nuovo lasciando il passo a logiche autoritarie di funzionamento organizzativo. Probabilmente questo è dovuto ai cambiamenti in corso e soprattutto alla pressione del breve termine dovuta agli imperativi dei “numeri”, Ad esempio, è vero che i dirigenti attualmente sono meno numerosi di un tempo, tuttavia non è una spiegazione sufficiente quando alcuni di essi si fanno notare per il loro sbrigativo modo di porsi in relazione con i collaboratori.

Sembra quasi che la cultura manageriale moderna, in fatto di miglioramento dei processi comunicativi interni e di un cambiamento di cultura e di comportamenti nella gestione delle risorse umane, non sia ancora entrata del tutto nelle nostre aziende. Forse c’è una scusante, tenendo conto che i manager vengono valutati più volentieri rispetto alla realizzazione di risultati quantitativi (tassi di produttività, riduzione dei costi, standard di lavoro o quote di vendita) e quasi mai rispetto alle loro capacità di mettere in collegamento idee e persone. È raro che li si giudichi sulla base delle loro abilità di far crescere una equipe o sulla perizia di far crescere i propri collaboratori; ambedue elementi fondamentali per l’evoluzione dell’azienda e la sostenibilità organizzativa.

A loro volta molti i manager affermano che, per loro esperienza, è difficile ottenere i rendimenti desiderati senza esercitare una certa autorità sui dipendenti; che ci si arrabbia perché costoro non prendono iniziative e stanno ad aspettare che gli si dica cosa fare. Vero che si può ottenere, attraverso l’autorità, che i dipendenti eseguano i loro compiti, però … per ottenere di più, occorre farseli alleati, mobilitarli, ma soprattutto tenere conto delle loro attese di riconoscimento e rispetto. Ciò che di solito prelude a una maggiore motivazione.

All’interno delle aziende le difficoltà relative ai problemi tecnici sono abbastanza limitate; è veramente difficile riscontrare lacune nelle competenze specifiche (soprattutto se sono state ben valutate in ingresso). Tuttavia, nei gruppi di lavoro, tra le persone coinvolte in un progetto, talvolta, non è facile coordinare gli elementi e articolare le differenze. Il ruolo di responsabilità spesso richiede ora capacità prima impensate; ad esempio, fluidificare i meccanismi della comunicazione interna, lavorando sull’ascolto, la gestione dello stress e delle emozioni, i problemi relazionali. In azienda diventa sempre più importante “curare” un clima di reciproca fiducia e migliorare la coesione del gruppo dei collaboratori.

Chi dirige una azienda o è responsabile di un settore di essa, deve considerare che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di “qualità delle relazioni interpersonali”) nei luoghi di lavoro.

Contribuire alla qualificazione complessiva della comunicazione interna, migliorare il clima organizzativo, significa in sostanza agevolare le transazioni relazionali di chi vi lavora, metterne a punto i relativi meccanismi di regolazione per garantire il successo dell’azienda e dei suoi prodotti/servizi.

Le ricerche scientifiche di Psicologia delle Organizzazioni hanno da tempo dimostrando che chi lavora in un contesto relazionale sano e privo di tensioni, da alle aziende un netto vantaggio sulla concorrenza. Le aziende che investono sul clima interno ne traggono benefici, per il fatto che favoriscono un lavoro di qualità, una più grande creatività e un miglior servizio alla clientela. Riducono il numero dei contenziosi e mantengono un basso tasso di assenteismo. Riescono a far crescere i talenti migliori e fidelizzare le persone più competenti.

Promuovere il benessere delle relazioni che le persone hanno con il proprio lavoro e nei luoghi di lavoro, risolvere i problemi relazionali che intossicano l’atmosfera, è un investimento fondamentale per l’azienda. Soprattutto quando recuperiamo il valore delle persone valutando e, allo stesso tempo, incoraggiando un atteggiamento mentale positivo dei collaboratori.

I rapporti interpersonali, il clima relazionale ed organizzativo nei vari settori dell’azienda, il ruolo dell’emotività e della passione, sono alcuni degli elementi fondamentali costituenti le condizioni favorevoli per “fare squadra”, che scaldano i cuori e le menti delle persone e delle organizzazioni. Non basta mettere in atto una buona idea per renderla realtà operativa e nemmeno è sufficiente che il capo la comprenda perché i collaboratori la mettano in pratica.

La tecnica o le tecniche in questo caso non sono sufficienti. Ecco perché diventa legittima una psicologia delle risorse umane: in termini di opportunità di lettura, di messa a fuoco, necessaria per trovare il bandolo della matassa e avviare un processo di crescita a partire da una situazione critica. Una psicologia come “capacità relazionale”, di “comprensione della psicologia delle persone”, per fornire opportune chiavi di accesso ai problemi di comunicazione e permettere a ciascuno di aprire la porta alla sua personalità e trovare la propria strada, dando prova di intelligenza e autonomia.

Sviluppare capacità collaborative non è facile e tantomeno alla portata di ognuno. I manager tuttavia sono chiamati ad essere all’altezza del compito perché tale risultato è uno dei punti cardine delle loro capacità. Ovvio pertanto che dalla qualità del management dipenderà in gran parte il successo o l’insuccesso dell’organizzazione. Ma come può un manager garantirsi il successo?

È facile perdersi. Se proviamo a metterci nei panni di chi è chiamato a navigare in queste acque, è facile vivere insieme ad essi un senso di smarrimento.

A volte è stato sufficiente svolgere una serie di 8-10 incontri di consulenza, per risolvere in modo soddisfacente situazioni completamente degenerate, frutto di un lungo processo di impoverimento delle relazioni. Spesso i dirigenti, ne sono usciti più forti come persone di fronte alle reazioni emotive che prima li destabilizzavano e, ancora di più, l’apprendimento che ne hanno tratto, è stato acquisito per il resto della vita.

Talora è necessario ricreare una dimensione più umanizzata del lavoro e delle organizzazioni, tenendo conto che le conquiste tecnologiche sono per noi irrinunciabili, per la nostra crescita e il nostro benessere; allo stesso tempo, che le donne e gli uomini fanno la differenza, soprattutto per quanto riguarda il loro valore immateriale.

Dunque, diventa importante per il “capo” essere consapevole delle proprie capacità relazionali, farle emergere e canalizzarle, saper gestire le proprie difficoltà e diventare cosciente del loro funzionamento per aumentare la propria lucidità, per cambiare il proprio modo (legittimamente soggettivo) di vedere gli altri e le proprie relazioni. Apprendere a osservare con obiettività la propria situazione per rafforzare la efficacia delle proprie azioni e i relativi margini di manovra. Formarsi.

La proposta è quella di incentivare un’ecologia del lavoro e delle relazioni umane a tutto vantaggio delle aziende, dei loro clienti e, naturalmente, di chi vi lavora. Insomma, scoprire che si può lavorare e allo stesso tempo si può anche vivere in salute e trarre soddisfazione da ciò che si sta facendo. Questo, va a vantaggio delle persone e delle loro relazioni, ma è anche un’opportunità – in termini di valore aggiunto – per le aziende.

Bisogna ascoltare, fare un uso intelligente delle competenze dei collaboratori e prendere in considerazione (far emergere dalla loro esperienza diretta) ciò che occorre per far crescere l’azienda, in modo da interessare le persone al processo collettivo. A partire dal momento in cui si da la parola ai nostri collaboratori e in cui si prendono in considerazione le loro conoscenze, la qualità delle decisioni che vengono prese da noi è naturalmente migliore. Inoltre, se le persone sono coinvolte nella ricerca di soluzioni, esse saranno anche più motivate a metterle in pratica. E in genere fanno di tutto perché la cosa vada in porto, anche se in partenza esse potrebbero trovarsi in difficoltà.

Vittorio Tripeni
psicologo del lavoro e delle organizzazioni

( pubblicato anche in: https://hei.network/wp-admin/post.php?post=5852&action=edit )

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