La competitività di un’azienda risiede nella sua capacità di tendere alla Qualità Totale, ovvero al soddisfacimento dei propri clienti tramite lo sviluppo di un sistema eccelso in tutte le sue prestazioni.
Recentemente la visione dell’azienda si è evoluta: prima che produttrice di profitto, è un luogo sociale in cui si creano valori in armonia con il mercato, la società e l’ambiente. La stessa Costituzione Italiana sottolinea questa mutata concezione dell’impresa: “ogni cittadino ha il dovere di svolgere, secondo le proprie possibilità e la propria scelta, una attività o una funzione che concorra al progresso materiale o spirituale della società” (art.4), e: “l’iniziativa economica privata è libera. Non può svolgersi in contrasto con l’utilità sociale o in modo da recare danno alla sicurezza, alla libertà, alla dignità umana…” (art. 41).
Coerentemente con quanto appena esposto, sempre più aziende oggi adottano un comportamento socialmente responsabile (aderente all’ottica del Corporate Social Responsability- CSR) che porta benessere a tutti gli interlocutori aziendali (gli stakeholders), tra i quali anche la comunità. L’art. 41, di cui sopra, prosegue dichiarando che “… la legge determina i programmi e i controlli opportuni perché l’attività economica pubblica e privata possa essere indirizzata e coordinata a fini sociali”. Il ministero del Welfare, infatti, promuove la CSR come garanzia di competitività, attivandosi anche con azioni concrete di informazione, supporto, agevolazioni e finanziamenti che premiano l’adozione di questo atteggiamento da parte delle imprese.
Alla luce di questa premessa, appare inevitabile, nell’ambito dell’impresa, una visione più sistemica anche dei concetti chiave della qualità totale, cliente e qualità.
I clienti sono coloro che fruiscono dei servizi/prodotti che l’azienda offre per il soddisfacimento dei loro bisogni, delle loro aspettative e dei loro desideri. In tal modo è possibile considerare clienti tutti coloro che traggono beneficio dal rapporto con l’azienda, quindi tutti i suoi stakeholders:
(1) “interni” – sia i dipendenti, fruitori di servizi loro preposti (mensa aziendale, amministrazione, medico del lavoro…) sia i fornitori;
(2) “esterni”– i clienti tradizionalmente intesi, ma anche gli azionisti, che portano maggiori investimenti a fronte di una elevata fiducia nell’azienda; il mercato, che ha il potere di decidere l’inclusione o l’esclusione dei suoi partecipanti; e ancora, tutte le parti sociali, quali le Pubbliche Amministrazioni, le collettività, le associazioni e le istituzioni, che possono trarre benefici dall’impresa che porta prosperità, posti di lavoro ma anche, nell’ottica della CSR, sostegno per le attività sociali (attività sportive, iniziative di assistenza, programmi di ricerca…). Ognuno di questi interlocutori aziendali trae beneficio dai servizi dell’impresa; beneficio che a sua volta ritorna all’azienda in termini di maggiore competitività, soprattutto dal punto di vista economico.
Anche il concetto di qualità è mutato: è necessario perseguirla su tutti i livelli dei processi aziendali, interni ed esterni. Le azioni devono essere trasparenti e progettate in una giusta combinazione di etica e qualità, in cui la prima suggerisce come essere e la seconda come fare.
L’impresa opera attualmente in questo tipo di situazione.
Per parlare di responsabilità sociale è però necessario partire dalle persone: prima di agire sulla realtà esterna (comunità e ambiente), l’azienda deve in primo luogo agire sulla sua realtà interna (i dipendenti). Comportandosi in maniera responsabile con coloro che sono l’azienda, essa potrà garantire un comportamento etico anche verso l’esterno. Quindi il primo passo verso la QT è l’orientamento alla soddisfazione dei lavoratori. Tale scopo è perseguibile attraverso un clima aziendale principalmente determinato dall’attenzione all’etica e alla qualità. Questo significa che i primi clienti cui l’impresa deve dedicare attenzione sono coloro che ne costituiscono l’essenza: i dipendenti. L’UNI EN ISO 9001:2000 menziona il coinvolgimento del personale tra i suoi 8 principi fondamentali. Il pieno coinvolgimento dei dipendenti è un’opportunità per metterne le capacità al servizio dell’organizzazione e renderli coscienti della loro importanza. L’azienda deve attivarsi affinché l’ambiente di lavoro incentivi la motivazione e la soddisfazione del personale. Questo è possibile attraverso una gestione proattiva e creativa: proattiva in quanto promotrice di cambiamenti, non vittima di essi, e creativa in quanto tesa all’innovazione, soprattutto nel management. Il cambiamento verso una migliore soddisfazione del personale è perseguibile attraverso interventi mirati che vedano il personale come primo attore del cambiamento. Poiché si può migliorare solo ciò che si misura, si procede innanzitutto con il monitoraggio del clima in cui i dipendenti lavorano; se si vuole intervenire sulle emozioni e percezioni del personale, si deve intraprendere una raccolta sistematica di queste tramite un’analisi del clima aziendale. L’analisi climatica in genere è utilizzata proprio per individuare i punti di forza e i punti critici dell’organizzazione, al fine di sviluppare azioni mirate al suo miglioramento (Majer, Marcato e D’Amato, 2001).
L’importanza del clima aziendale rispetto alla qualità di un’azienda è dovuta all’influenza da esso esercitata sull’ordinamento degli attributi dell’ambiente di lavoro, assumendo il ruolo di filtro di percezione della realtà da parte dei dipendenti (Battistelli e Loi, 2003). In tal modo, influenza importanti processi organizzativi (soluzione di problemi, processi decisionali, comunicazione, processi psicologici di apprendimento, creatività, motivazione e impegno), che a loro volta lo influenzano: il miglioramento del clima aziendale porta a un circolo virtuoso che incentiva creatività e innovazione (Ekvall, 1997).
Questa condizione comporta:
_ l’elevamento della qualità interna, grazie al clima positivo promotore di salute, benessere e sicurezza nel luogo di lavoro. Questo migliora motivazione e job satisfaction;
_ la diminuzione dei costi, per il contenimento/controllo dei rischi legati alla professionalità: diminuiscono le spese per l’assicurazione e i risarcimenti per infortuni sul lavoro, le spese dovute ad un alto turnover e a lunghe assenze per malattie/infortuni, e per contenziosi e vertenze tra l’azienda e i dipendenti.
Il monitoraggio del clima deve procedere attraverso la valutazione, da parte dei dipendenti, del clima in cui lavorano. La raccolta di queste opinioni può avvenire tramite l’accordo/disaccordo riguardo ad affermazioni relative all’organizzazione. Per esempio una frase che esprima una valutazione relativa a uno dei fattori che concorrono al mantenimento di un buon clima aziendale, quale la qualità degli strumenti. Un prodotto adatto al segmento di mercato, di qualità affidabile e strumenti adatti alla gestione dei clienti esterni, aiuta infatti i dipendenti a sentire di possedere controllo nel loro lavoro, e di controllare la propria condizione lavorativa. Essi sono quindi più soddisfatti e operano in modo più produttivo.
Come la qualità degli strumenti, esistono altre potenziali aree la cui percezione da parte dei dipendenti influisce sul clima da loro percepito: l’ambiente di lavoro, flusso e fluidità del lavoro, l’immagine dell’azienda, remunerazione e riconoscimento, l’interesse al lavoro, i rapporti interpersonali, l’autonomia decisionale, l’assunzione di responsabilità e la gestione delle altre persone. Due ulteriori dimensioni aziendali sono indicatori rilevanti per la conferma dell’adesione da parte dell’azienda a una linea di comportamento più etico:
_ l’attenzione ai rischi psicosociali sul luogo di lavoro: stress lavorativo e disagi relativi alle differenze di genere, oltre che i rischi loro correlati;
_ l’attenzione all’interfaccia casa-lavoro e il supporto psico-sociale ai problemi extralavorativi dei dipendenti.
Il prendersi carico dei problemi dei dipendenti, attraverso la loro tutela da potenziali rischi legati al lavoro e alla vita extralavorativa è una testimonianza aggiuntiva della centralità che si vuole dare al benessere del cliente, nel caso specifico “interno”.
Un modalità di attenzione verso i propri dipendenti può essere, per esempio, l’adozione di un punto di vista di genere riguardo alla prevenzione della salute e sicurezza sul luogo di lavoro (European Agency for Safety and Health at Work, 2003). Le normative a tutela dei lavoratori sono erroneamente orientate verso l’uguaglianza di genere, sebbene le differenze esistano e richiedano un relativo trattamento differenziato. Un passo in questa direzione può essere l’attenzione all’interfaccia casa-lavoro.
L’azienda si può attivare mediante la disposizione di un supporto psicologico, sociale, o anche semplicemente informativo, dedicato ai propri lavoratori sul luogo di lavoro; o anche mediante un sostegno concreto a problemi non inerenti alla sfera professionale, quali agevolazioni individuali o consulenze specifiche per problemi personali (dipendenze da alcool, droghe, tabagismo…), di salute (fisica o psicologica), o familiari (anziani a carico, salute di familiari stretti, situazioni familiari anomale o difficoltose). Queste tipologie di problemi sono destinati sicuramente ad aggravarsi e ad aggravare anche lo stress sul lavoro, innescando un circolo vizioso sempre più difficile da interrompere.
L’attenzione da parte dell’azienda al benessere dei propri dipendenti, e soprattutto la relativa percezione di questo atteggiamento da parte di questi ultimi, rivela il reale livello di interiorizzazione della cultura del CSR e incentiva i dipendenti stessi ad interiorizzare loro volta il medesimo atteggiamento verso l’azienda e verso i suoi clienti. Per questo motivo il prendersi cura dei propri dipendenti, anche al di fuori della sfera professionale, è il primo step verso un comportamento etico più ampio: capace di tutelare il proprio benessere interno, l’azienda può poi operare anche per quello esterno (sociale e ambientale).