supporto psicologico – Pagina 4

Caos, buon senso e senso comune

E’ un dato appartenente alla conoscenza comune che quando si vive una prova significativa, nulla sarà più come prima. È ancora più evidente nel caso si tratti di un vissuto doloroso, sconvolgente, traumatizzante o addirittura violento.

Chi si trova a vivere una tale prova, subisce spesso fenomeni drastici di destrutturazione e disorientamento, si sente sopraffatto dalla sofferenza e sperimenta l’insufficienza delle proprie risorse e del normale modo di affrontare le situazioni. Gli stessi contraccolpi vengono vissuti dalle persone chiamate a prestare aiuto e gestire l’emergenza.

Tutto ciò, in qualche modo, riguarda anche le strutture e le organizzazioni di soccorso. Essendo programmate e organizzate per risolvere problemi di routine e svolgere attività correnti, hanno grande difficoltà a cambiare o ad adattare alle nuove condizioni il loro modo “normale” di fare e vedere le cose.

Anche nelle grandi emergenze, quando il “piano” o il “protocollo” che le strutture di intervento o di protezione civile assumono come base invariante della loro azione improvvisamente cambia o addirittura crolla, tali organizzazioni formali subiscono una drastica caduta di prestazione.

L’evento critico scompagina gli schemi legati alla logica razionale e crea uno spazio nuovo (caos) che richiede decisioni di “buon senso” e “buone pratiche” piuttosto che un esasperato tecnicismo.

La saggezza della antica filosofia orientale ci offre una immagine attraverso un noto aforisma che suona più o meno così: “ciò che per il bruco rappresenta la fine del mondo, per la farfalla è l’inizio di una nuova giornata”.

Tengo presente che il caos, ponte tra l’emergenza e il cambiamento, si presenta allo stesso tempo come un limite e come una opportunità. Esso è quindi un momento di passaggio che, citando D. Winnicott, potremmo anche chiamare “area intermedia”: una condizione di transizionalità che apre al cambiamento.

Quest’ultimo non necessariamente deve essere rappresentato come un movimento in avanti, una trasformazione o crescita.
Anzi si dà il caso che quando il “trauma” non riesce ad essere elaborato, quando rimane difficile la “abreazione” dell’evento, ecco allora presentarsi la possibilità di disturbi permanenti in quella che S. Freud ha chiamato “economia energetica della psiche”.

Comincia ad instaurarsi una sindrome di tipo psicogeno che, attraverso manifestazioni di vario genere, occupa un ampio arco casistico che a partire dalla cosiddetta “nevrosi traumatica” si estrinseca in tutta una serie articolata e complessa di vere e proprie patologie.

Tuttavia il campo della patologia e della clinica potrebbe essere tenuto sullo sfondo poiché, sembra un dato ormai acquisito, nei momenti dell’emergenza dovrebbe venir considerata innanzitutto la opportunità di riferirsi a un modello che privilegi la precocità e la tempestività di un intervento, indispensabile innanzitutto per evitare danni permanenti (o almeno più subdoli e complessi). Si tratta di una risoluzione generalmente rapida e non necessariamente collegata con un decorso psicopatologico; un agire che manifesta la sua efficacia quando riesce ad accompagnare le persone ed aiutarle ad utilizzare al meglio le loro risorse e capacità individuali.

Per tornare alla immagine del precedente aforisma, si potrebbe quindi dire che negli interventi di supporto psicologico sarebbe più congruente e certamente più efficace agire non sugli aspetti che riguardano la fine del mondo vissuta dal bruco ma su quegli elementi che portano la farfalla a “intraprendere” una nuova vita, nuove possibilità di esistenza.

Molte sono le domande che possono stimolarci per lavorare insieme. Ne espongo alcune delle più impellenti:
– Vivere il caos con la intenzione di trovare al suo interno degli elementi di fertilità che ci aiutano a facilitare le modalità di gestione della circostanza, oppure entrare in gioco con un protocollo valido per tutte le stagioni?
Se ciò che accade casualmente (caos) non è dipendente da regole, non è detto che non sia possibile scoprire delle buone regole di azione (“buon senso” e “buone pratiche”) per vivere “quella” situazione caotica.
– Essere speculativi sugli aspetti sconvolgenti della situazione, fermarsi di fronte al caos, rischiare di rimanere in mezzo al guado, allo scoraggiamento, oppure cercare “mondi possibili”?
– Incoraggiare il nuovo ad emergere dall’oscurità e dalla confusione? Reintegrare quanto è stato perduto o facilitare la emersione di nuove potenzialità?
– Sostenere un atteggiamento clinico diagnostico oppure legittimare quanto “emerge” come “normale” e “lecito”, per accompagnare quindi le persone a riconoscersi in una condizione che non è “la loro di prima” ma è una cosa completamente diversa; talmente sconvolgente che si fa fatica a riconoscersi?
– Descrivere alle persone che cosa stanno vivendo o aiutarle a riconoscere e manifestare i loro sentimenti?
– Conoscere dalla bocca delle persone i loro bisogni, per centrare il nostro intervento sulle loro aspettative, oppure incontrare quei bisogni sulla base delle nostre esperienze precedenti ed a partire da “nostro” punto di vista?
– Affrontare gli eventi con modalità esclusivamente tecnico scientifiche (a volte mediate soltanto dalla letteratura) o tentare anche altre modalità “sperimentali” di tipo creativo artistico o artigianale?
– Agire sulla base di modelli precostituiti o “apprendere dall’esperienza”?

A questi ed altri stimoli potremmo offrire una nostra risposta confrontandoci con il desiderio di far nascere nuove opportunità in termini di esperienza, capacità ed efficacia degli interventi di aiuto.

Per investire il patrimonio di esperienza, che abbiamo e via via acquisiremo, nel contesto della informazione e promozione della “cultura del rischio” e della gestione degli eventi critici, nell’ambito della formazione e soprattutto in occasione degli interventi sul campo.
Per incoraggiare le persone (e noi stessi) ad assumere un ruolo attivo e pro-positivo nella gestione dello sconvolgimento che ciascuno vive in occasione di eventi fortemente critici.

Per acquisire conoscenza e trasformarla in un insieme coerente, in grado di creare prospettive.
Per adottare comportamenti adeguati alle situazioni ed imparare ad essere flessibili.
Per comprendere le situazioni oltre le apparenze, riformulare i problemi assumendo differenti prospettive, mantenere un comportamento orientato allo scopo.
Per considerare tutte le alternative e verificare la realtà di quelle migliori, selezionando e definendo le priorità.
Per comunicare in modo congruente e convincente.

Ne deriverebbe un patrimonio di conoscenza ed esperienza utile a molti.

La linea d’ombra nella continuità dell’azienda familiare

Lasciare il timone è un’impresa eroica; il senior che lo cede compie un grande sacrificio. Il gusto, l’orgoglio di vedere la propria azienda prosperare, acquisire credito e ispirare fiducia, hanno sostenuto nel tempo gli investimenti d’energie e di capitali; allo stesso tempo hanno reso la sua vita un viaggio interessante ed avventuroso. In futuro sarà tutto diverso per lui.

Chi sarà chiamato a succedergli, ancora prima di assicurare continuità all’azienda e dare inizio ad un nuovo ciclo d’espansione, dovrà attraversare la sua linea d’ombra. Si troverà da una parte a sentirsi in obbligo di garantire la continuità aziendale – perché non è certo utile ad alcuno che l’azienda perda valore – dovendo allo stesso tempo assumersene le responsabilità.

Dall’altra parte proverà sentimenti ed emozioni contrastanti come ha descritto efficacemente in una bella canzone il cantante Jovanotti (cfr. La linea d’ombra, nell’album “l’albero”).

Egli da voce ad un giovane a cui è affidato un incarico di responsabilità e per la prima volta nella vita si trova a considerare quello che lascia e a non sapere immaginare ciò che troverà.
Incaricato di portare una “nave” verso una rotta che nessuno conosce in dettaglio e in un momento di stabilità precaria, egli considera quanto è più facile stare in mare se sono gli altri a far la direzione.

Gli è stato detto “che una nave ha bisogno di un comandante, che la paga è interessante e che il carico è importante”. Il pensiero della responsabilità però è enorme.

Quella del giovane protagonista – narra la canzone – è un’età in cui si sa come si stava e non si sa dove si sta andando e che cosa si sarà. Nella quale la dimensione delle responsabilità che si hanno nei confronti degli esseri umani che ti vivono accanto non è ancora ben chiara. Un’età dove ogni mossa “può cambiare la partita intera e si ha paura di essere mangiato”.

In cui non si sa ancora cos’è il coraggio, “se prendere o mollare tutto, se scegliere la fuga o affrontare questa realtà difficile da interpretare ma bella da esplorare”.

Tuttavia, pur non potendo ancora immaginare cosa avverrà, una volta “attraversato il mare e portato questo carico importante a destinazione”, quel timoniere accetterà un compito così sfidante e dirà che è pronto a partire. Studierà le carte e quando sarà il momento dirà “levate l’ancora diritta, avanti tutta: questa è la rotta, questa è la direzione, questa è la decisione”.

Tornando al passaggio del timone aziendale, dobbiamo riconoscere che in realtà è del tutto assente, nell’agire di molte aziende familiari, la definizione di obiettivi e modalità per raggiungerli e verificarli. Appare spesso inconcepibile, per l’imprenditore che vuole cedere il comando, riflettere sulla opportunità di pianificare una successione sulla base di una ponderata valutazione della strategia aziendale, delle deleghe da assegnare, delle competenze necessarie per raggiungere quegli obiettivi.

In un modo del tutto implicito, un senior si aspetta che anche i successori, da lui immaginati identici per competenze e conoscenze, riusciranno nell’impresa così come lui è riuscito a raggiungere il successo, superando le prove e gli ostacoli insiti nel proprio percorso imprenditoriale.

Quest’implicita riflessione o, meglio, attribuzione di senso e significato, porta il senior ad organizzare per il successore o i successori delle prove di ingresso che riecheggiano quelle alle quali egli è stato sottoposto in giovane età e che ritiene “naturale” far passare anche ai successori. Nell’inconscio tentativo di guidare il destino del figlio/figli, quasi fosse il prolungamento di quello proprio e in una dinamica emotiva, già nota alla psicologia sociale dalla seconda metà del secolo scorso, che Heider (1958) aveva definito con il termine Fundamental Attribution Error.

Ciò rappresenta un elemento di criticità, in quanto pone un insieme di problemi nei rapporti interpersonali e scarsa chiarezza di ruoli. Generando spesso, nella fase del passaggio generazionale e anche successivamente, conflitti a partire dalla omogeneità/eterogeneità degli schemi cognitivi (i cosiddetti assunti di base) delle persone in gioco e delle loro rappresentazioni della realtà e delle evoluzioni future.

Pertanto, non si tratta più semplicemente di un “ricambio” o “passaggio” generazionale quanto di una “integrazione” di generazioni; o, meglio, di una mediazione di punti di vista legittimamente differenti), volta a definire un piano di Sviluppo Generativo Competitivo, capace di creare nuove opportunità e nuove ricchezze per l’azienda e la famiglia.

La gestione dell’evento critico come processo evolutivo

Prevenire le conseguenze indesiderate del un evento critico, in fin dei conti significa saper gestire la situazione che si è palesata nell’occasione. Senza tale capacità sarebbe veramente difficile immaginare un’adeguata gestione degli eventi e la necessaria comprensione (e capitalizzazione) dell’accaduto. Per fare tutto questo, non basta elaborare un piano di interventi infarcito dei vari tecnicismi di grido; occorre soprattutto interrogarsi su quanto “comunica” il cambiamento e quali sono le azioni che “conducono” alla necessaria capacità di governo della situazione. L’esperienza mi ha fatto comprendere che è necessario, a fianco del sapere tecnico, esprimere capacità non necessariamente tecniche che, alla luce dei fatti, aiutano ad esprimere al meglio la tecnologia.

Mi riferisco, in questo caso, a quelle competenze di natura non tecnica necessarie per gestire in modo efficace le problematiche dipendenti dai comportamenti umani; quelle capacità che ci aiuteranno a comprendere ciò che ci spinge ad agire, a reagire o addirittura a non agire.

Le persone e le organizzazioni sono obbligate a adattarsi ai cambiamenti. È inevitabile. Spesso si tratta soltanto di passaggi evolutivi che coinvolgono, sia sul piano tecnico e strutturale che su quello organizzativo e culturale, gli organismi nel corso della loro esistenza. Non è una novità; anche se solitamente se ne enfatizza la portata, soprattutto in relazione ai necessari adattamenti che la nostra vita ci impone.

Cambiamento, evoluzione, mutazione, trasformazione, metamorfosi, progresso … sono alcuni dei temi legati alla storia dell’umanità e ai rapporti che essa ha stabilito, da Adamo in avanti, con la natura circostante. Sono le questioni della vita in generale, che hanno occupato sin dagli albori la mente di uomini e donne alla ricerca delle regole che sostengono tali processi. Con la prospettiva di dominarli, assecondarli, controllarli, riprodurli, manipolarli, dirigerli … giorno dopo giorno.
Si potrebbe dire che è attraverso tale ricerca che ognuno di noi riesce a trovare il sale o il gusto per la propria vita e i motivi sufficienti per crescere come persona, realizzando la propria individuazione.
Tuttavia, nonostante il “cambiamento” e i suoi vari processi o manifestazioni siano sempre esistiti, ciascuno di noi fa fatica a cambiare o, meglio, ad adattarsi. Meno per quanto riguarda le trasformazioni che avvengono fuori della propria consapevolezza desta; molto, per quei casi in cui ci si trova coinvolti direttamente e che ci chiedono una presenza e un impegno in prima persona.

È un cimento che cementa.
Una prova “impegnativa” o addirittura rischiosa (il cimento) sin dai tempi di quelle che F. Braudel definì “onde lunghe della storia” e che attualmente sono diventate sempre più brevi e interdipendenti.

Una condizione o situazione, in cui la persona vi si trovare volontariamente (in quanto ha deciso di cambiare qualche aspetto della sua esistenza) oppure coinvolta dalle circostanze. Una sfida che, in un certo senso, richiede di dimostrare se si possiedono determinate qualità o attitudini. Può trattarsi perciò di una “contingenza difficile”, che mette alla prova le nostre capacità o che può rendere evidente o meno la fondatezza di una nostra decisione oppure la realtà di un fatto. Il “cimento” diventa perciò per noi una “verifica” e un “ri-conoscimento”, che lo si voglia ammettere o No. Ed è per questo forse che ci rende ansiosi.

In generale il cambiamento è un evento che svela le qualità o inclinazioni di chi compie la prova e certamente anche di chi vi si trova sottoposto. Ma non ci si può contentare di sottoporsi o subirlo il cambiamento: occorre gestirlo, accompagnarlo, dirigerlo, guidarlo, attraverso un necessario processo di adattamento e una indispensabile ricerca di alleanze. Questo è il cemento che consolida la nuova opera, il nuovo percorso di sviluppo.
Tenendo in considerazione il complesso di relazioni personali e professionali della nostra vita attiva, sarà necessario agire adeguatamente per rettificare la percezione e la comprensione dei rapporti di interdipendenza relativi al cambiamento in atto.

Tutto si evolve ed è in costante mutamento. In ogni momento ciascuno è portato a confrontarsi con i continui e ripetuti sbilanciamenti (e, di conseguenza, le trasformazioni e gli adattamenti) che si ripetono in tempi sempre più ravvicinati e dei quali talvolta non comprendiamo il senso. Il cambiamento richiede una discreta vivacità intellettuale, una minima curiosità verso il nuovo, affinché ciascuno possa sentirsi pronto a cogliere l’occasione, a seguire un’intuizione e ed elaborare le necessarie fasi della realizzazione pratica di un progetto.

Bisognerà pretendere dai diretti interessati una capacità che tuttavia rimane ancora molto evanescente per la maggior parte di noi: la “creatività”. Ovvero l’attitudine verso nuove idee per trovare soluzioni inedite. Evitando di riprodurre puramente e semplicemente l’esistente; in breve, per decidere novità che, ahimé, metteranno in “crisi” la normalità del quotidiano e le nostre comode abitudini. Soprattutto per il fatto che – non nascondiamocelolo – di solito invochiamo la creatività, la capacità di innovare, purché ciò non disturbi o sconvolga la tradizione.

Alludo in questo caso alla capacità – o meglio, “abilità” – che non è tanto creatività o generatività, quanto “intelligenza che trasgredisce”, cioè che va fuori degli schemi prefissati. Precisando che la trasgressione creativa non è necessariamente l’anarchia, quanto il coraggio di andare “oltre” le diagnosi degli “esperti” e gli stereotipi della cultura tradizionale che, in fin dei conti, spesso riproducono solo quanto è certo e quindi già “dato”.

Ogni organismo, organizzazione, sistema, possiede forza e debolezza, limiti ed opportunità, sul piano delle persone, dei processi e delle strutture. In questi ambiti la psicologia, attraverso la professionalità e gli strumenti utilizzati dagli psicologi, può dare una mano ad orientarsi e “pesare” gli investimenti necessari.

Lo psicologo esperto può collaborare con le persone e le organizzazioni per elaborare insieme un piano per la gestione del cambiamento, affiancandole temporaneamente nelle decisioni, facilitare con adeguati apporti metodologici i gruppi di lavoro, contribuire alla elaborazione e alla realizzazione di una efficace attività di comunicazione interna.

L’affiancamento in forma di coaching, individuale o di gruppo, è talvolta indispensabile per permettere di seguire meglio l’azione del cambiamento, anticipare i problemi, affrontarli con ponderazione per evirare precipitazioni nelle decisioni e garantirsi una coerenza d’insieme.

Ogni forma di cambiamento o di riorganizzazione è anche un’opportunità per diventare ancora più capaci di apprendere dalle esperienze. Ed attraverso una consulenza specifica, è possibile valutare le attività realizzate, sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo; anche le caratteristiche del successo, affinché l’esperienza possa essere capitalizzata dalle persone e dalla intera organizzazione.

I processi di cambiamento rappresentano una fonte inesauribile di opportunità per la crescita delle persone e delle aziende.

Nuove forme di lavoro e nuove esigenze cognitive

Qual è l’impatto delle tecnologie digitali dell’informazione e della comunicazione sulla qualità della vita e del lavoro? Il loro uso è ormai inevitabile. Proprio per questo è necessario conoscere gli eventuali effetti dirompenti nei confronti del benessere e della qualità della vita al lavoro.

Ognuno può rendersi conto in ogni momento, qualunque cosa stia facendo, che l’uso delle ICT ha determinato una notevole riconfigurazione delle pratiche quotidiane e una definizione del quadro di riferimento delle attività e delle competenze nel lavoro. Queste trasformazioni sono accompagnate da nuove sollecitazioni, ad esempio la necessità di elaborare in pochissimo tempo le informazioni ricevute o l’urgenza di organizzare la valanga di dati che ogni giorno richiamano la nostra attenzione. Portano con sé anche delle opportunità tra le quali la possibilità di gestire meglio il proprio orario di lavoro. Ma soprattutto hanno dato vita a nuovi profili di attività professionali caratterizzate da forme inedite di organizzazione del lavoro e una notevole dominanza delle tecnologie digitali.

Accelerazione digitale
In questi ultimi anni l’accelerazione del ritmo dei cambiamenti è in costante crescita a causa delle continue innovazioni e conseguente messa a punto di soluzioni tecnologiche. Si tratta di processi di implementazione che innovano le modalità di azione e di apprendimento di chi usa le tecnologie e che, a volte, generano evidenti situazioni dirompenti nell’ambito del loro utilizzo. Soprattutto perché esse richiedono una ristrutturazione radicale dell’esperienza dell’utilizzatore, in quanto elicitano nuovi modi di fare, di pensare, di organizzare le attività e mantenere vive le collaborazioni. Ragion per cui è necessario inventare nuovi modelli organizzativi e socio-cognitivi per lavorare con gli strumenti digitali e, allo stesso tempo, tenere conto che l’uso delle tecnologie può avere effetti sulla salute e il benessere di chi le usa.

Gli studi scientifici e le ricerche empiriche hanno messo in evidenza l’emergere di collegamenti tra le condizioni di lavoro, in cui le ICT svolgono un ruolo importante, e la salute di chi lavora. Diventa pertanto importante tenerne conto, soprattutto per motivarci ad analizzare ancora più in profondità il ruolo delle ICT rispetto alla salute e alla qualità della vita e del lavoro.

Ad esempio, il tempo e le risorse liberate grazie all’uso delle ICT possono essere investite in occupazioni che producono maggiore valore aggiunto e sono più stimolanti. Tuttavia, mentre le tecnologie possono migliorare il lavoro e riqualificare la professionalità, esse tendono anche a snaturare il lato umano dell’attività e a sviare la persona che lavora da tutto ciò che ha senso per essa; per esempio: le pratiche e i contatti professionali, oppure i margini individuali di manovra e la relazione che ha con il “suo” lavoro. La mediatizzazione tecnologica dell’attività può dunque correre il rischio di svolgersi in danno della salute di chi lavora e della qualità della vita al lavoro perché ha un impatto sulla struttura psichica della persona.

Come si diceva, in questo costante processo di cambiamento alimentato dalle continue innovazioni tecnologiche, possiamo mettere in evidenza anche una certa varietà di destabilizzazioni. Si tratta di cambiamenti costanti che influenzano la struttura e il contenuto delle decisioni e delle comunicazioni e di conseguenza influenzano i tradizionali parametri di riferimento dello spazio e del tempo di lavoro. Mentre nello spazio (di lavoro), le ICT hanno completamente smaterializzato la relazione dei dipendenti con il proprio ufficio, l’azienda, la famiglia e la vita privata; tanto che i confini tra i diversi tipi di ambito sono divenuti permeabili, se non addirittura scomparsi. Nella prospettiva temporale, dato che l’orario di lavoro è sempre più scandito dal tempo (velocissimo) degli strumenti tecnologici e il ritmo batte la misura al nanosecondo, l’immediatezza diventa la modalità prevalente di organizzazione della vita professionale e sociale. In questo caso, il tempo umano è diventato tempo della processazione che rimpalla sull’aumento del carico di lavoro. Ciò che può essere brevemente definito come la relazione tra sollecitazioni e capacità che possono essere mobilitate dall’individuo. In questo caso, cresce in modo esponenziale il volume dei dati (in quantità e qualità) ragion per cui il lavoro subisce una compressione dovuta alla maggiore quantità di informazioni da gestire e, allo stesso tempo, l’attività si intensifica con l’accelerazione del ritmo di lavoro e delle sequenze di lavoro. Rapidità delle comunicazioni, immediatezza della risposta e reattività della persona diventano così alcune delle caratteristiche del compito smaterializzato. Il riflesso sostituisce la riflessione e la simultaneità delle attività diventa una condotta pregnante dell’attività mediatizzata. E’ quanto risulta, in modo ben evidenziato e documentato, proprio dagli studi specialistici. L’accumulo di compiti in corso, avviati, ma mai completamente completati, si sta dimostrando estenuante e, allo stesso tempo, angosciante. Il dipendente si disperde in compiti concorrenti e contemporanei che deve gestire secondo le sollecitazioni tecnologiche per progredire nonostante tutto nel lavoro.

Frammentazione e destabilizzazione
Si tratta di situazioni marcate da continui disapprendimenti e/o riapprendimenti, che sono cognitivamente estenuanti e professionalmente molto destabilizzanti, in grado addirittura di imporre le regole di condotta e di lavoro perché strettamente associate all’uso degli strumenti digitali. In questi casi, parliamo anche di stress associato alle paure, le ansie, le frustrazioni provocate dalla introduzione e dall’uso delle tecnologie sul lavoro.

Gli artefatti tecnologici guidano e scandiscono il lavoro, pongono frequenti sollecitazioni. Interrompono il lavoro, determinano le modalità di azione e gli impieghi del tempo (ad esempio, attraverso le agende condivise), orientano e costantemente reindirizzano azioni e compiti da realizzare (al esempio, attraverso la messaggistica sincrona e asincrona). Tutti casi in cui i dipendenti si sentono privati della loro capacità di agire e prendere decisioni sulla propria attività. Di fronte a queste interruzioni permanenti, il lavoro è frammentato e ridotto a micro-compiti che devono essere costantemente raccordati per ritrovarne il senso. Si ha allora la sensazione di perdere il controllo del proprio lavoro per subire ciò che impone il sistema. Alla fine, ci si trova davanti a un lavoro che richiede sempre più frequentemente di affrontare gli imprevisti e raccordare i compiti frammentati, vale a dire un lavoro sul lavoro. Che potremmo anche definire un “meta-lavoro”.

Sottoposto a tale frammentazione, l’individuo è dunque obbligato a ridefinire costantemente l’organizzazione e le priorità della sua attività per dare una parvenza di coerenza e raggiungere i suoi obiettivi professionali.

In questa attività spezzettata, ognuno deve sapere come gestire il passaggio tra i diversi frammenti di attività, e anche tra i diversi mondi professionali ad esso collegati e in cui si ritrova proiettato secondo le sollecitazioni della tecnologia digitale.

Propongo un quadro emerso da una ricerca pubblicata recentemente. Si tratta di una dirigente che si trova ad assumere, nello spazio di qualche decina di minuti, ruoli e responsabilità diverse. Cioè, svolgere il ruolo di responsabile della comunicazione, del project manager, collaborare a un altro progetto, essere cliente di un fornitore, collega … ecc. Ove ogni contesto professionale è stato avviato da una interruzione tecnologica (mail, smartphone, strumenti collaborativi, agenda condivisa, ecc.) e ha richiesto specifici riferimenti commerciali: conoscenza del vocabolario dedicato, implementazione di un particolare know-how, padronanza degli strumenti e metodi appropriati, conoscenza degli obiettivi di ciascun progetto e loro temporalità, posizionamento e ruolo sociale appropriato. Alla fine, la dirigente doveva essere in grado di adattarsi permanentemente a questa “poli contestualità professionale”. In questo caso diventano necessarie capacità cognitive specifiche (gestione della dispersione, contestualizzazione, anticipazione, articolazione delle differenze, organizzazione, ecc.) In modo che l’attività possa raggiungere un obiettivo che si trova oltre l’assemblaggio caotico di frammenti dispersi di lavoro. In assenza di tale impegno di articolazione, il rischio è che l’attività perde il suo significato, si svuota della sua sostanza e alla fine scoraggia l’individuo che è costretto a confrontarsi con una serie di attività frustrate e frustranti, incomplete o prevenute, in breve a un lavoro che gli sfugge e in cui non si riconosce.

Tutto ciò – possiamo comprenderlo – rappresenta una fonte di malessere per le persone e, di conseguenza, può avere un impatto non positivo sulla qualità della vita al lavoro.

* L’autore può fornire – a richiesta – ulteriori informazioni ed eventuale documentazione bibliografica, nonché pareri specialistici sullo specifico argomento

Un nuovo mondo del lavoro

È ancora difficile prevedere con chiarezza la portata della digitalizzazione e automazione e il suo probabile impatto sociale.

Per tentare di definire meglio il quadro prendo in considerazione un interessante studio di C. Degrise (Digitalisation of the economy and its impact on labour markets. ETUI, 2016). In realtà si tratta di un documento di lavoro in cui egli traccia un quadro delle nuove possibilità generate dalla quarta rivoluzione industriale e affronta alcune questioni specifiche. Esamina anche il possibile ruolo dei sindacati nell’economia digitale e le principali iniziative già proposte dal movimento sindacale a livello europeo in questo contesto.

Sottolinea che pur non essendo un fenomeno nuovo, la digitalizzazione dell’economia ha raggiunto un punto di non ritorno. Il matrimonio tra Big Data e robotizzazione annuncia l’avvento di una nuova economia con un conseguente rinnovamento del mondo del lavoro. L’enorme portata delle ripercussioni di quella che ormai viene definita “quarta rivoluzione industriale” comporterà molte trasformazioni sui mercati del lavoro e le più evidenti riguarderanno quattro aspetti principali. Innanzitutto, ci sarà creazione di lavoro attraverso la creazione di nuovi settori, nuovi prodotti e nuovi servizi. Inevitabilmente, il lavoro si trasformerà in nuove forme di interazione tra lavoratore e macchina; in nuove forme di lavoro, come la cosiddetta “uberizzazione”, che comportano rischi nuovi (intensificazione del lavoro, salute e sicurezza, confini sempre più labili tra vita privata e vita lavorativa, formazione spesso inadeguata, discriminazione ecc.), e nuove sfide a livello manageriale (nuovo management digitale).

Ci sarà anche e purtroppo un effetto perverso sui posti di lavoro: nei prossimi 10-20 anni i lavori a rischio di computerizzazione, automazione e robotizzazione, probabilmente aumenteranno e sebbene non esista unanimità sul numero esatto di posti di lavoro che andranno persi, quel che è chiaro è che si tratterà di cifre molto elevate.

Si espanderà il trasferimento del lavoro attraverso lo sviluppo di piattaforme digitali e di crowdworking e ciò metterà i lavoratori dei Paesi ad alto grado di tutele sociali in competizione con quelli dei Paesi a basso grado di tutele sociali e dei Paesi in via di sviluppo. Inoltre, il trasferimento dei servizi agevolato da determinate piattaforme della “sharing economy”, riguarderà anche lavori altamente qualificati, come quelli nell’ambito della contabilità, della finanza ecc.

Sono quattro fenomeni, dice Degryse, che considerati nel loro insieme rischiano di creare una società sempre più polarizzata, caratterizzata da forti disuguaglianze tra “vincitori che si accaparrano tutto” e masse di “perdenti”. Ci sarà uno svuotamento delle classi medie con la scomparsa di un gran numero di lavori mediamente qualificati e la proliferazione di una nuova classe di “schiavi digitali” che svolgono mansioni di smistamento, inserimento, filtraggio e archiviazione di dati, di manutenzione dei forum, di monitoraggio delle immagini ecc.
Una serie di fenomeni che metteranno alla prova l’elemento umano del lavoro.

Recuperare la dignità umana del lavoro
Nell’universo non strutturato del lavoro virtuale, i lavoratori sono confrontati con la necessità di ricostruire una specifica identità professionale che può portare all’autostima e al riconoscimento da parte degli altri. Sentono anche la necessità di essere ascoltati attraverso gli strumenti digitali di espressione online, attraverso i quali è possibile manifestare interessi collettivi: diffondere petizioni, sviluppare piattaforme alternative o sistemi di classificazione dei donatori. ordinare, condividere esperienze positive e negative, sfidare i media, ecc. È il rapporto degli individui con il collettivo che qui rappresenta la sfida più alta.

Infine, per chiudere questa riflessione, la digitalizzazione dell’economia può anche fare (ri)emergere la questione del valore del lavoro. Un lavoro non è solo un’attività per sostenersi. È anche un mezzo di integrazione e riconoscimento sociale. E questa funzione sociale del lavoro è fondamentale per il benessere degli individui e la coesione della società nel suo complesso. Con le sue due componenti della robotizzazione e del crowd-work che si traducono in una nuova forma di Taylorismo digitale e una dispersione globale di lavoro-merce, la digitalizzazione dell’economia rischia di erodere questa funzione sociale del lavoro. Questa è anche una grande sfida per le nostre comunità e per le rappresentanze sociali del lavoro di questo nostro XXI secolo.

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