Lavoro e salute – Pagina 4 – Vittorio Tripeni

Gli aspetti psicologici del ruolo della polizia urbana e degli organi di vigilanza in situazioni di emergenza

Alcune premesse di carattere generale

Le grandi trasformazioni degli ultimi trenta anni che hanno coinvolto profondamente la nostra società (famiglia, scuola, lavoro, vita privata, vita sociale, ecc.) hanno fatto emergere il problema della “fatica mentale” e dei conseguenti disagi psicologici nel mondo del lavoro. Il fenomeno sta divenendo ogni giorno più rilevante in quanto aumenta la emergenza di bisogni sociali, personali e relazionali nei confronti degli operatori che lavorano, attraverso disturbi psicosomatici, conflittualità nelle relazioni e rischi di natura psicopatologica.

Laddove poi, l’emergenza rappresenta la quotidianità e non l’eccezionalità (ad esempio, nel lavoro delle forze di polizia), è ancora più evidente l’esasperarsi del problema, poiché gli lavoratori del settore sono a contatto continuo e diretto con la sofferenza e la vulnerabilità umana.

Se un tempo era comune esprimere la valutazione del proprio lavoro in termini di fatica, ora nella nostra quotidianità parliamo sempre di stress.
Mentre la fatica rappresentava uno “stato di indebolimento conseguente a uno sforzo eccessivo di natura fisica, oppure a un dispendio di energie profuse nelle nostre attività, lo stress rappresenta una condizione più complessa. Si tratta in questo caso di una reazione di tipo emozionale a una serie di stimoli esterni (problemi o difficoltà di diversa natura e complessità) che mettono in moto risposte fisiologiche e psicologiche di natura adattiva. Lo stress segnala un processo di adattamento; ma se gli sforzi del soggetto falliscono perché lo stress supera la capacità di risposta, l’individuo è sottoposto a una vulnerabilità nei confronti della sua salute psichica e fisica.

Fu H. Selye a definire lo stress “la risposta non specifica dell’organismo ad ogni richiesta effettuata ad esso”. Tale reazione difensiva e adattiva, denominata emergenza o anche sindrome generale di adattamento, è caratterizzata da una fase di allarme con modificazioni biochimiche ormonali, da una fase di resistenza in cui l’organismo si organizza funzionalmente in senso difensivo e da una fase di esaurimento in cui avviene il crollo delle difese e l’incapacità di adattarsi ulteriormente.

Promuovere la riflessione sulla qualità del servizio e, in primo luogo, sulla salute e della sicurezza nelle attività di lavoro, rappresenta un fattore essenziale per la prevenzione delle problematiche di natura fisica e psichica anche nei lavoratori della sicurezza e della salute.

Questo intervento formativo aiuterà i partecipanti a portare consapevolezza sul loro individuale modo di porsi in relazione, nelle attività di servizio ma anche fuori servizio, per far fronte alle difficoltà che possono incontrare nel confrontarsi con le proprie responsabilità di ruolo, i compiti, la organizzazione del servizio, nonché gli eventi critici e le persone che incontrano durante il loro lavoro.

La conoscenza dei fattori di rischio connessi a una determinata attività lavorativa costituisce indispensabile premessa a qualsiasi intervento preventivo.
Questo assioma trova riscontro in una serie di direttive comunitarie e, di conseguenza, nella legislazione italiana, a partire dal decreto legislativo 626 del 19 settembre 1994 e le successive modifiche e integrazioni.

Nel caso delle Forze dell’Ordine il processo di valutazione del rischio è reso difficoltoso dalla estrema varietà dei compiti e delle mansioni e dalla eterogeneità del personale.
La loro attività è certamente complessa e quindi soggetta a danni da stress, poiché comprende gli aspetti sfavorevoli legati alla vita sociale e alle comuni professioni, oltre agli aspetti determinati dalla specificità dell’attività, che di per sé è carica di eventi stressanti di diversa natura.

Secondo alcune statistiche nazionali gli operatori delle Forze dell’Ordine si sentono soli, demotivati, schiacciati da molteplici rischi, vanificati nei loro sforzi dalla facile messa in libertà di malviventi da loro arrestati con enorme fatica; essi cadono così facilmente vittime di stati di stress distruttivi.

Maggiormente portato a subire eventi stressanti risulta essere il lavoro del sottufficiale (o equivalente), a causa del ruolo intermedio che esso occupa, tra l’area decisionale e progettuale dell’istituzion, in cui opera, e l’area esecutiva. Tale ruolo risente di una doppia sollecitazione dall’alto e dal basso, alla quale il diretto interessato deve quotidianamente rispondere e che finisce per essere praticamente stressante.

La professione di tutore dell’ordine è caratteristicamente ad alto stress. Una delle fonti più importanti è il pericolo per l’incolumità fisica, connaturato alle attività volte a mantenere l’ordine pubblico e a combattere la criminalità. Il rischio di essere feriti o di perdere la vita in servizio richiede un continuo e usurante stato di vigilanza, poiché situazioni di relativa tranquillità possono esitare, in maniera imprevedibile e improvvisa, in situazioni estremamente pericolose.

Anche i ritmi lavorativi e gli orari di lavoro sono importanti cause di disagio: ben noti sono gli effetti della turnazione sui ritmi circadiani e biologici; tra questi si annoverano una peggiore qualità del sonno e una maggiore stanchezza e sonnolenza diurna, a loro volta responsabili di aumentato rischio infortunistico.

Tra gli aspetti extralavorativi stressanti non deve essere dimenticato il pendolarismo, a volte molto oneroso, e l’assegnazione d’autorità a destinazioni tali da costringere il lavoratore a una emigrazione forzata.

L’esposizione cronica a stress eccessivo può comportare una vasta gamma di conseguenze, comprendenti innanzitutto atteggiamenti di fuga dal lavoro (assenteismo, ritardo cronico, sonnolenza sul lavoro) e difficoltà nelle relazioni interpersonali (difficoltà a collaborare con i colleghi, rifiuto delle regole). Queste ultime si possono estendere anche all’ambito familiare, come testimoniato dall’elevata frequenza di divorzi tra i poliziotti.

Altre conseguenze sono gli eventuali comportamenti patologici, quali la tendenza all’isolamento sociale, gli atteggiamenti sleali, l’abuso di farmaci, alcool, tabacco o l’uso di stupefacenti. In particolare, l’alcool è uno dei mezzi più diffusi e più facilmente disponibili per fronteggiare situazioni di stress ed è spesso assunto dai tutori dell’ordine, a volte anche durante il servizio.

Lo stress può essere all’origine di manifestazioni psicosomatiche, che possono confondersi con patologie organiche da altra causa, e di disturbi d’ansia come irritabilità, insonnia, psicoastenia, appetito scarso o al contrario eccessivo, ansia, depressione. Quest’ultima è probabilmente responsabile (assieme alla disponibilità di armi da fuoco) della relativamente alta mortalità per suicidio tra poliziotti e militari segnalata in alcuni studi epidemiologici. A seguito di eventi drammaticamente violenti (come i conflitti a fuoco), non sono rari disturbi post-traumatici da stress.

Alle Forze dell’Ordine è spesso richiesto di reagire a situazioni drammatiche (es.: rinvenimento di cadaveri, arresti, esecuzione di sfratti, comunicazione di notizie luttuose) in maniera “impersonale”, celando le proprie emozioni e la propria sensibilità. Questa incongruenza tra doveri della professione ed emotività, se reiterata e profonda, può determinare in taluni soggetti un progressivo distacco dall’impegno lavorativo con disinteresse per il proprio compito, eventualmente accompagnato da sintomi di affaticamento e da disturbi psicosomatici, inquadrabile in una sindrome da burn-out.

Contribuiscono ad aggravare la demotivazione l’inquadramento in una gerarchia rigida e i contrasti con il sistema giudiziario, i media o la comunità, che possono alimentare nei tutori dell’ordine la frustrante sensazione di essere lasciati soli ad affrontare un compito impari.

È indubbiamente difficile trattare, in modo completo, il problema della tutela della salute degli operatori della polizia municipale e quello dei rischi connessi con le attività prestate: difficoltà che nasce essenzialmente dagli impieghi multidisciplinari e polifunzionali, che spesso si incrociano con le attività complesse degli operatori in condizioni di esposizione multifattoriale, non tralasciando le evenienze di impiego in condizioni critiche o addirittura pericolose, in disparate condizioni climatiche, in diverse situazioni di stress e di responsabilità. Dal punto di vista più didattico che pratico, la prima distinzione che si può fare riguarda principalmente la città ove il servizio viene svolto: nei grossi centri urbani le mansioni in linea di massima sono ben definite e stabili rispetto ai centri medio-piccoli in cui non lo sono e ove spesso la regola è il pluri impiego, con evidente sovrapposizione dei rischi dovuta alla esposizione a diversi fattori. (G. Trovato)

Nelle piccole realtà non si può perseguire l’obiettivo della specializzazione su argomenti, ma la generalità delle conoscenze per far fronte, a volte anche da soli, alle casistiche più disparate (F. Alovisi).
Va citato anche lo stress che si accumula nel continuo ed incalzante rapporto con l’utenza: un’utenza sempre più pretenziosa e meno incline a risolvere i conflitti in via ragionata e civile; “un’utenza anche sempre più desiderosa di vedere sulla graticola il pubblico dipendente che non l’ha ascoltata e velocemente esaudita” (F. Alovisi).

La domanda di sicurezza della gente richiede concrete ed immediate capacità di risposta con compiti di sostegno e di controllo più che di repressione. Tali fattori a cui aggiungiamo l’imprevedibilità e il cambiamento repentino del lavoro, il rischio connesso a taluni interventi, i ritmi stessi del lavoro spesso turnativi come in talune mansioni (il pesante lavoro notturno!), i rapporti con i superiori e con l’autorità giudiziaria spesso conflittuali, i rapporti con la gente, le scarse gratificazioni, possono determinare condizioni peggiorative dello stato anteriore e psicologico del lavoratore.

Nelle più contenute realtà comunali di Provincia, la stragrande maggioranza del territorio Italiano, l’approccio fra l’Operatore di Polizia e il cittadino o l’utente della strada in genere, con quel gruppo cioè che egli esprime, è ancora più diretto. Qui davvero l’occhio Vigile dell’Operatore di Polizia Municipale ha un’attenzione davvero particolare e immediata. Questo, se da un lato costituisce una grande ed insostituibile risorsa sotto il profilo della informazione e del monitoraggio, dall’altro è motivo di stress operativo e di incertezza comportamentale, fattori che senza dubbio influiscono nell’animus e nel modus operandi del Vigile Urbano. (F. Alovisi)

Non possiamo trascurare quell’oneroso compito “di essere sempre e comunque interfaccia di una Pubblica Amministrazione che comprende dallo Stato centrale alla più particolare Autonomia Locale, e che se per il cittadino poco importa il fattore competenza o a volte un non lineare collegamento fra Istituzioni, va per lui stesso e per il suo bisogno, ad individuare certamente e chiaramente in quel Vigile Urbano che egli conosce il suo bersaglio ove indirizzare le frecce delle sue esigenze” (F. Alovisi).

Si spiega chiaramente perché chi è chiamato a svolgere un servizio sociale ed un servizio per conto di un’enormemente più grande realtà che rappresenta, non può considerare il nostro mestiere come un altro (F. Alovisi)

Il problema della qualità delle prestazioni operative che si trova in stretta correlazione con la qualità della salute psichica delle donne e degli uomini che lavorano, è di estrema importanza (P. Fortezza). Tale problema va affrontato con un approccio metodologico sistematico, completo ed integrato, con diversi livelli d’intervento, seguendo una metodologia ben ponderata come ad esempio quella che attualmente in opera presso alcuni corpi di soccorso e difesa civile nazionali :
1. prevenzione primaria, come attività di organizzazione salutare del contesto lavorativo (ad es. non conflittuale..) e di formazione, svolta in tempi di non-emergenza, tesa a sensibilizzare e a far conoscere non solo i rischi psicologici del soccorso, come lo stress, ma anche le risorse umane naturali e difensive di ogni soccorritore, gli aspetti relazionali, motivazionali …;
2. prevenzione secondaria, come supporto psicologico di base nell’immediato di eventi critici e ad elevato impatto emotivo, con incontri di sostegno di gruppo e individuali;
3. prevenzione terziaria, come attività di assistenza psichiatrica e psicoterapeutica finalizzata alla comprensione del disagio/disturbo presentato ed alla sua risoluzione.

Non dimenticando comunque, in fatto di prevenzione primaria per le forze di polizia, che l’abituale e semplicistica visita psico-attitudinale degli operatori andrebbe supportata da un accertamento psicodiagnostico in grado di rilevare efficacemente segni di disturbo o di sofferenza psichica (G. Scarpa, A.M. Scarpa).

Recenti studi hanno appurato che lo stress non è dovuto non tanto alla qualità degli stimoli (buoni o cattivi) che l’organismo riceve, quanto all’intensità del bisogno di adattamento che essi attivano. Non solo l’eccesso di stimolazioni provoca stress, ma anche la loro carenza. Se le sollecitazioni o le richieste da parte delle circostanze sono proporzionali alla capacità di risposta dell’organismo, si produrrà uno stress positivo; mentre se le sollecitazioni eccedono rispetto alle risorse dell’organismo, si verifica uno stress negativo che potrà essere accompagnato da reazioni emotive (tristezza, irritazione, rabbia, ecc.); insieme a reazioni comportamentali (scarsa concentrazione, perdita di memoria, calo di rendimento, ecc.) e sintomatologie fisiche. Oltre a un generale impoverimento del senso di autostima e dall’aumento del senso di impotenza.

Le strategie che l’individuo pone in essere per far fronte a situazioni di stress, vengono definite coping, un termine anglosassone che in italiano potrebbe essere tradotto con “capacità di riuscire a far fronte efficacemente all’evento ” ; strategie che mettono in luce il tentativo della persona di non soccombere alle pressioni delle circostanze o degli eventi critici. Gli stili di coping sono sostanzialmente dettati dalle caratteristiche dell’individuo, dalle sue modalità percettive e mutuati dalle esperienze personali.

Un particolare tipo di stress lavorativo è il burn-out, considerato una sindrome per il complesso dei sintomi che lo contraddistinguono. Diversi autori, soprattutto anglosassoni, hanno affrontato il problema. La Maslach, in particolare, ha definito il burn-out come: “una sindrome di esaurimento emotivo, di spersonalizzazione e riduzione delle capacità personali che può presentarsi in soggetti che per professione si occupano della gente” e ancora: “una reazione alla tensione emotiva cronica creata dal contatto continuo con altri esseri umani, in particolare quando essi hanno problemi o motivi di sofferenza”.
La Maslach ritiene che i lavoratori più a rischio siano quelli che hanno difficoltà nel definire i limiti tra sé e gli altri e i confini funzionali tra professione e vita privata.
A fronte delle caratteristiche di personalità di ciascuno, bisognerebbe prendere in considerazione anche altri parametri, come le cosiddette “costrittività organizzative” di cui si farà cenno in seguito..

Altro evento stressante, che può determinare molteplici manifestazioni fisiche, e che è frequente nelle forze dell’ordine, è il mobbing, determinato da un complesso di comportamenti autoritari e arroganti, attuati nei riguardi del sottoposto, che si traducono in problemi di salute fisica e mentale tutt’altro che banali, quali gastriti, cattiva digestione, disturbi intestinali, tachicardia, cefalea ricorrente e persino eritemi cutanei ricorrenti (esantema neurogeno).

Il Disturbo da Stress Post-Traumatico (DSPT) costituisce una condizione debilitante che segue un evento traumatico. Il DSPT è stato originariamente portato all’attenzione pubblica dai veterani di guerra, ma può avere origine da un numero indefinito di eventi traumatici. Come, ad esempio: un sequestro di persona, un incidente grave come un disastro ferroviario o un incidente stradale, una alluvione o un terremoto; atti violenti come le percosse, lo stupro o la tortura, ecc. L’evento che causa il DSPT potrebbe essere riferito a qualcosa che ha minacciato la vita di una persona o la vita di qualcuno a cui è legata. Oppure la causa potrebbe dipendere da un fatto a cui la persona ha assistito.
Qualunque sia la causa, alcune persone che presentano una sintomatologia da DSPT rivivono ripetutamente il trauma sotto forma di incubi notturni e pensieri angoscianti durante il giorno. Possono avere problemi di sonno, soffrire di depressione, sentirsi distaccati o essere facilmente spaventati. Possono inoltre essere irritabili, più aggressivi di prima, o anche violenti. Vedere immagini, persone o oggetti, direttamente riferibili all’incidente, può essere per loro un’esperienza molto sofferta, che li porta poi ad evitare determinati luoghi o situazioni che suscitano ricordi del trauma subito. Gli anniversari dell’incidente sono spesso molto difficili da vivere.

Nel caso delle attività delle forze di polizia ma anche dei servizi di emergenza e difesa civile, il soccorso prestato alle persone con reazioni da stress, o con altre urgenze comportamentali, può causare delle manifestazioni tardive riconducibili a varie forme di stress (da uno “stato lieve di stress” fino a un “disturbo post-traumatico di stress).

Generalmente si parla di sindrome da stress dell’operatore. Somiglia molto a qualsiasi altra sindrome da stress, ad eccezione del fatto che è associata allo stress derivante da incidenti, urgenze mediche, servizi di particolare gravità, eventi che comportano morte o delitti, urgenze emozionali o psichiatriche. Questa sindrome può portare ad una “esplosione” emotiva che travalica le normali difese della persona.

E’ legittimo parlare di sindrome da stress quando compaiono:
– Irritabilità.
– Sensazioni di non essere apprezzati.
– Spossatezza.
– Incapacità di concentrarsi.
– Mancanza di entusiasmo e magari desiderio di rassegnare le
dimissioni dall’associazione.
– Insonnia o incubi.
– Perdita dell’appetito e/o dell’interesse nell’attività sessuale.
– Attività sociale ridotta.
– Chiusura nei confronti di ogni cambiamento e verso idee nuove.

Per prevenire, ridurre o arrestare l’evolversi della sindrome da stress ho pensato di fornire all’interno di questa giornata di formazione diverse opportunità di sperimentazione diretta. I partecipanti avranno modo di acquisire maggiore consapevolezza e padronanza delle proprie emozioni; aumentando allo stesso tempo le capacità individuali di far fronte ai problemi.

Versione aggiornata, apparsa con lo stesso titolo in:

Vittorio Tripeni – La gestione delle situazioni critiche. Gli aspetti psicologici del ruolo della polizia urbana e degli organi di vigilanza in situazioni di emergenza.Dispensa del corso Formel, Milano, 27 febbraio 2007, pag. 2-7

Trasformare le disfunzioni e gli elementi critici in esperienze pro-positive

Star bene con se stessi e con gli altri è certamente un obiettivo ambizioso e faticoso da raggiungere, ma perseguibile con facilità proprio partendo dal presupposto che è un diritto dovere curare e confortare il proprio stato d’animo.

E dato che il benessere psicologico di ciascuno di noi dovrebbe essere considerato il nucleo fondamentale e indispensabile per una buona qualità della vita, ad esso dovrebbe essere conferito il giusto merito ed attribuito un adeguato valore.

Proprio per questo, chi si trova nella condizione di voler richiedere un supporto psicologico, ma non ha le possibilità economiche per conseguire tale obiettivo privatamente e deve purtroppo confrontarsi con liste d’attesa lunghissime per accedere ai servizi pubblici, va aiutato.

Dobbiamo essere consapevoli che, in tema di salute e qualità della vita, il lavoro – inteso in senso lato come investimento di energie personali per il conseguimento di un determinato fine – è innanzitutto una fonte di riconoscimento individuale e, di conseguenza, con un forte impatto sulla nostra identità sociale.
Se proviamo a renderci conto che viviamo la maggior parte della nostra giornata immersi nelle nostre attività di lavoro, non possiamo nasconderci che attualmente la qualità della nostra vita è rappresentata soprattutto dalla qualità della vita professionale; cioè dalla qualità del lavoro (sia quando c’è lavoro che quando non c’è).

Viviamo già da tempo una mutazione “genetica” nelle nostre condotte di lavoro. In alcune circostanze possiamo verificare una vera alterazione dei parametri qualitativi della nostra vita e sono presenti nuove disfunzioni che attualmente stanno affliggendo la salute delle persone.
Da una parte vi sono problematiche di tipo “fisico”: disturbi molto spesso cronicizzati e in stretto rapporto con la fatica mentale e lo stress; dall’altra sono evidenti le problematiche di natura “psichica” o “mentale”, derivanti da un non armonico rapporto con se stessi, i propri colleghi, i dipendenti, il lavoro e il ruolo.
Si tratta di campanelli d’allarme che mostrano molto chiaramente la necessità di una riflessione sulla salute al lavoro nell’attuale clima di accresciuta competizione e di cambiamenti nei modelli di occupazione e trasformazioni nelle pratiche professionali.

Con sempre maggiore frequenza oggi proviamo una certa inquietudine per le conseguenze di modelli organizzativi e di procedure di lavoro che sembrano aumentare soprattutto la gravosità dei carichi mentali.
Alla richiesta di fare presto, meglio e a meno costi, le aziende e le organizzazioni sono costrette a introdurre nuove pratiche e procedure organizzative che comportano l’assunzione di compiti nuovi e più impegnativi per le persone che vi lavorano.
Le difficoltà e i problemi nuovi, sono segnali che impongono di aggiornare i nostri strumenti professionali i quali, naturalmente, coinvolgono a vario livello specifiche competenze e professionalità.

Questo presuppone che venga posta una attenzione più marcata alla “socializzazione” della psicologia, che essa non resti solo appannaggio degli esperti, ma faccia parte delle competenze di base di ogni individuo: per la vita quotidiana, per il lavoro, per le relazioni che essa vorrà intessere.

Da qui la necessità di trasformare le disfunzioni e gli elementi critici emergenti in esperienze pro-positive, avviando interventi di formazione e di ricerca adeguati alle mutate condizioni.

La psicologia e gli psicologi non sono esclusi in queste trasformazioni. Perché ormai qualsiasi intervento di promozione della salute, qualsivoglia attività di prevenzione in fatto di salute, non può prescindere dalla cultura della psicologia
La psicologia ha davanti a sé una lunga strada di continua ricerca azione, un costante “cimento” che offrirà a ciascuno la opportunità di sentirsi al passo con le evoluzioni dei bisogni professionali autodiretti ed eterodiretti.

In questo faticoso momento dell’emergenza Coronavirus (in cui è forte anche il pericolo di una pandemia mentale) si parla spessissimo nei mass media soprattutto del disagio esistenziale, ma sono poco diffuse le conoscenze su quanto si può fare e si fa per promuovere il benessere psicologico.

La nostra iniziativa per promuovere il benessere psicologico si basa sulla convinzione, ormai diffusa, che il migliore modo di prevenire il malessere delle persone non è quello di intervenire direttamente su di esso, ma di perseguire iniziative volte a potenziare abilità fondamentali per l’adattamento nei diversi contesti di vita.

Le condizioni di autoefficacia in questo caso costituiscono gli indicatori più possibili di tali capacità e pertanto rappresentano fondamentali determinanti del benessere delle persone.
Occorre considerare gli individui come agenti attivi del loro sviluppo, perché essi sono in grado di trarre vantaggio dalle relazioni con se stessi, gli altri, il lavoro, la famiglia, ecc.

Ciò che contraddistingue le condinzioni di autoefficacia delle donne e degli uomini è la loro specificità: tali condinzioni variano in relazione alle diverse aree del funzionamento umano ed in relazione ai diversi ambiti in cui si declina l’esperienza individuale.
Molti studi, anche nel contesto italiano, hanno sottolineato l’importanza del senso di autoefficacia, nelle sue diverse articolazioni relazionali, nel promuovere il benessere psicologico ed ostacolare le condizioni di rischio.

Lo psicologo è in grado di fornire suggerimenti di indirizzo e intervento, per agevolare nelle persone le abilità cognitive, emotive ed interpersonali indispensabili per il loro benessere. Aiuta a riconoscere che le strategie proattive possono agevolare il benessere psicologico, legato alla attività lavorativa, all’allevamento dei figli, ecc.
Mettendo in evidenza che esse svolgono un ruolo importante anche sulla collaborazione e l’aumento di engagement dei collaboratori.
Prende parte attiva nella eliminazione di pregiudizi sul disagio psichico e facilita lo scambio di buone pratiche per agevolare nelle persone abilità cognitive, emotive ed interpersonali indispensabili per il loro benessere.
Rendendo così evidente che è sempre più necessario tener conto dei bisogni più esplicitamente e dichiaratamente psicologici e spirituali, per mantenere una sana e soddisfacente qualità della vita.

La gestione dell’evento critico come processo evolutivo

Prevenire le conseguenze indesiderate del un evento critico, in fin dei conti significa saper gestire la situazione che si è palesata nell’occasione. Senza tale capacità sarebbe veramente difficile immaginare un’adeguata gestione degli eventi e la necessaria comprensione (e capitalizzazione) dell’accaduto. Per fare tutto questo, non basta elaborare un piano di interventi infarcito dei vari tecnicismi di grido; occorre soprattutto interrogarsi su quanto “comunica” il cambiamento e quali sono le azioni che “conducono” alla necessaria capacità di governo della situazione. L’esperienza mi ha fatto comprendere che è necessario, a fianco del sapere tecnico, esprimere capacità non necessariamente tecniche che, alla luce dei fatti, aiutano ad esprimere al meglio la tecnologia.

Mi riferisco, in questo caso, a quelle competenze di natura non tecnica necessarie per gestire in modo efficace le problematiche dipendenti dai comportamenti umani; quelle capacità che ci aiuteranno a comprendere ciò che ci spinge ad agire, a reagire o addirittura a non agire.

Le persone e le organizzazioni sono obbligate a adattarsi ai cambiamenti. È inevitabile. Spesso si tratta soltanto di passaggi evolutivi che coinvolgono, sia sul piano tecnico e strutturale che su quello organizzativo e culturale, gli organismi nel corso della loro esistenza. Non è una novità; anche se solitamente se ne enfatizza la portata, soprattutto in relazione ai necessari adattamenti che la nostra vita ci impone.

Cambiamento, evoluzione, mutazione, trasformazione, metamorfosi, progresso … sono alcuni dei temi legati alla storia dell’umanità e ai rapporti che essa ha stabilito, da Adamo in avanti, con la natura circostante. Sono le questioni della vita in generale, che hanno occupato sin dagli albori la mente di uomini e donne alla ricerca delle regole che sostengono tali processi. Con la prospettiva di dominarli, assecondarli, controllarli, riprodurli, manipolarli, dirigerli … giorno dopo giorno.
Si potrebbe dire che è attraverso tale ricerca che ognuno di noi riesce a trovare il sale o il gusto per la propria vita e i motivi sufficienti per crescere come persona, realizzando la propria individuazione.
Tuttavia, nonostante il “cambiamento” e i suoi vari processi o manifestazioni siano sempre esistiti, ciascuno di noi fa fatica a cambiare o, meglio, ad adattarsi. Meno per quanto riguarda le trasformazioni che avvengono fuori della propria consapevolezza desta; molto, per quei casi in cui ci si trova coinvolti direttamente e che ci chiedono una presenza e un impegno in prima persona.

È un cimento che cementa.
Una prova “impegnativa” o addirittura rischiosa (il cimento) sin dai tempi di quelle che F. Braudel definì “onde lunghe della storia” e che attualmente sono diventate sempre più brevi e interdipendenti.

Una condizione o situazione, in cui la persona vi si trovare volontariamente (in quanto ha deciso di cambiare qualche aspetto della sua esistenza) oppure coinvolta dalle circostanze. Una sfida che, in un certo senso, richiede di dimostrare se si possiedono determinate qualità o attitudini. Può trattarsi perciò di una “contingenza difficile”, che mette alla prova le nostre capacità o che può rendere evidente o meno la fondatezza di una nostra decisione oppure la realtà di un fatto. Il “cimento” diventa perciò per noi una “verifica” e un “ri-conoscimento”, che lo si voglia ammettere o No. Ed è per questo forse che ci rende ansiosi.

In generale il cambiamento è un evento che svela le qualità o inclinazioni di chi compie la prova e certamente anche di chi vi si trova sottoposto. Ma non ci si può contentare di sottoporsi o subirlo il cambiamento: occorre gestirlo, accompagnarlo, dirigerlo, guidarlo, attraverso un necessario processo di adattamento e una indispensabile ricerca di alleanze. Questo è il cemento che consolida la nuova opera, il nuovo percorso di sviluppo.
Tenendo in considerazione il complesso di relazioni personali e professionali della nostra vita attiva, sarà necessario agire adeguatamente per rettificare la percezione e la comprensione dei rapporti di interdipendenza relativi al cambiamento in atto.

Tutto si evolve ed è in costante mutamento. In ogni momento ciascuno è portato a confrontarsi con i continui e ripetuti sbilanciamenti (e, di conseguenza, le trasformazioni e gli adattamenti) che si ripetono in tempi sempre più ravvicinati e dei quali talvolta non comprendiamo il senso. Il cambiamento richiede una discreta vivacità intellettuale, una minima curiosità verso il nuovo, affinché ciascuno possa sentirsi pronto a cogliere l’occasione, a seguire un’intuizione e ed elaborare le necessarie fasi della realizzazione pratica di un progetto.

Bisognerà pretendere dai diretti interessati una capacità che tuttavia rimane ancora molto evanescente per la maggior parte di noi: la “creatività”. Ovvero l’attitudine verso nuove idee per trovare soluzioni inedite. Evitando di riprodurre puramente e semplicemente l’esistente; in breve, per decidere novità che, ahimé, metteranno in “crisi” la normalità del quotidiano e le nostre comode abitudini. Soprattutto per il fatto che – non nascondiamocelolo – di solito invochiamo la creatività, la capacità di innovare, purché ciò non disturbi o sconvolga la tradizione.

Alludo in questo caso alla capacità – o meglio, “abilità” – che non è tanto creatività o generatività, quanto “intelligenza che trasgredisce”, cioè che va fuori degli schemi prefissati. Precisando che la trasgressione creativa non è necessariamente l’anarchia, quanto il coraggio di andare “oltre” le diagnosi degli “esperti” e gli stereotipi della cultura tradizionale che, in fin dei conti, spesso riproducono solo quanto è certo e quindi già “dato”.

Ogni organismo, organizzazione, sistema, possiede forza e debolezza, limiti ed opportunità, sul piano delle persone, dei processi e delle strutture. In questi ambiti la psicologia, attraverso la professionalità e gli strumenti utilizzati dagli psicologi, può dare una mano ad orientarsi e “pesare” gli investimenti necessari.

Lo psicologo esperto può collaborare con le persone e le organizzazioni per elaborare insieme un piano per la gestione del cambiamento, affiancandole temporaneamente nelle decisioni, facilitare con adeguati apporti metodologici i gruppi di lavoro, contribuire alla elaborazione e alla realizzazione di una efficace attività di comunicazione interna.

L’affiancamento in forma di coaching, individuale o di gruppo, è talvolta indispensabile per permettere di seguire meglio l’azione del cambiamento, anticipare i problemi, affrontarli con ponderazione per evirare precipitazioni nelle decisioni e garantirsi una coerenza d’insieme.

Ogni forma di cambiamento o di riorganizzazione è anche un’opportunità per diventare ancora più capaci di apprendere dalle esperienze. Ed attraverso una consulenza specifica, è possibile valutare le attività realizzate, sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo; anche le caratteristiche del successo, affinché l’esperienza possa essere capitalizzata dalle persone e dalla intera organizzazione.

I processi di cambiamento rappresentano una fonte inesauribile di opportunità per la crescita delle persone e delle aziende.

Il benessere delle relazioni

Spesso quando incontro dirigenti o manager, per un parere professionale o anche per un breve scambio di impressioni a margine di un evento, ogni tanto li sento raccontare di “problemi umani” verso i quali provano una legittima difficoltà. A volte la situazione rischia di degenerare miseramente, in altre si corre anche il pericolo di essere oggetto di aggressioni verbali o fisiche. Talora non è infrequente incontrare elementi veramente difficili da gestire, eterni insoddisfatti, persone continuamente scontente che rendono la vita pesante a colleghi e collaboratori.

I miei interlocutori vogliono farmi capire quanto certe volte possa essere complicato, se non impossibile, portare avanti una iniziativa, una attività nuova o un progetto. Svolgere un compito di guida o di coordinamento, mantenere un minimo di agio all’interno di una riunione. Talora si fa molta fatica a organizzare le persone e il gruppo, farle partecipare attivamente, ricondurre le discussioni sul tema all’ordine del giorno, gestire le tensioni e i conflitti. Far fronte ai pensieri negativi, alle frasi killer, al fuoco incrociato per evidenziare tutte le difficoltà e tentare di affossare definitivamente l’idea.

Un collaboratore “problematico” è una spina nel fianco per un capo diretto. Talvolta, lo è anche per i suoi colleghi e spesso questi ultimi fanno pressione sul dirigente affinché egli possa risolvere il problema e faciliti un’atmosfera di lavoro più tranquilla. In alcuni casi la stanza del capo può diventare l’ufficio del pianto (“il mio ufficio è diventato un ufficio reclami …”) di eventuali clienti insoddisfatti o addirittura offesi dal comportamento del dipendente.

Sarà forse perché in azienda si è più interessati alla valutazione delle performance, ai bilanci e ai risultati delle vendite e meno all’interesse per le relazioni tra le persone che lavorano? Senza dubbio i numeri sono fondamentali per la sopravvivenza e il progresso dell’organizzazione aziendale e per la definizione delle strategie future. Tuttavia è necessario considerare che il successo passa anche attraverso un esame approfondito della disposizione mentale dei dipendenti e di quel loro patrimonio di competenze e abilità individuali specificamente umane. Ad esempio, chiedersi chi fa che cosa, come, in quale stato d’animo, è fondamentale per considerare il valore della relazione tra le persone e il loro lavoro.

Le aziende stanno di nuovo lasciando il passo a logiche autoritarie di funzionamento organizzativo. Probabilmente questo è dovuto ai cambiamenti in corso e soprattutto alla pressione del breve termine dovuta agli imperativi dei “numeri”, Ad esempio, è vero che i dirigenti attualmente sono meno numerosi di un tempo, tuttavia non è una spiegazione sufficiente quando alcuni di essi si fanno notare per il loro sbrigativo modo di porsi in relazione con i collaboratori.

Sembra quasi che la cultura manageriale moderna, in fatto di miglioramento dei processi comunicativi interni e di un cambiamento di cultura e di comportamenti nella gestione delle risorse umane, non sia ancora entrata del tutto nelle nostre aziende. Forse c’è una scusante, tenendo conto che i manager vengono valutati più volentieri rispetto alla realizzazione di risultati quantitativi (tassi di produttività, riduzione dei costi, standard di lavoro o quote di vendita) e quasi mai rispetto alle loro capacità di mettere in collegamento idee e persone. È raro che li si giudichi sulla base delle loro abilità di far crescere una equipe o sulla perizia di far crescere i propri collaboratori; ambedue elementi fondamentali per l’evoluzione dell’azienda e la sostenibilità organizzativa.

A loro volta molti i manager affermano che, per loro esperienza, è difficile ottenere i rendimenti desiderati senza esercitare una certa autorità sui dipendenti; che ci si arrabbia perché costoro non prendono iniziative e stanno ad aspettare che gli si dica cosa fare. Vero che si può ottenere, attraverso l’autorità, che i dipendenti eseguano i loro compiti, però … per ottenere di più, occorre farseli alleati, mobilitarli, ma soprattutto tenere conto delle loro attese di riconoscimento e rispetto. Ciò che di solito prelude a una maggiore motivazione.

All’interno delle aziende le difficoltà relative ai problemi tecnici sono abbastanza limitate; è veramente difficile riscontrare lacune nelle competenze specifiche (soprattutto se sono state ben valutate in ingresso). Tuttavia, nei gruppi di lavoro, tra le persone coinvolte in un progetto, talvolta, non è facile coordinare gli elementi e articolare le differenze. Il ruolo di responsabilità spesso richiede ora capacità prima impensate; ad esempio, fluidificare i meccanismi della comunicazione interna, lavorando sull’ascolto, la gestione dello stress e delle emozioni, i problemi relazionali. In azienda diventa sempre più importante “curare” un clima di reciproca fiducia e migliorare la coesione del gruppo dei collaboratori.

Chi dirige una azienda o è responsabile di un settore di essa, deve considerare che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di “qualità delle relazioni interpersonali”) nei luoghi di lavoro.

Contribuire alla qualificazione complessiva della comunicazione interna, migliorare il clima organizzativo, significa in sostanza agevolare le transazioni relazionali di chi vi lavora, metterne a punto i relativi meccanismi di regolazione per garantire il successo dell’azienda e dei suoi prodotti/servizi.

Le ricerche scientifiche di Psicologia delle Organizzazioni hanno da tempo dimostrando che chi lavora in un contesto relazionale sano e privo di tensioni, da alle aziende un netto vantaggio sulla concorrenza. Le aziende che investono sul clima interno ne traggono benefici, per il fatto che favoriscono un lavoro di qualità, una più grande creatività e un miglior servizio alla clientela. Riducono il numero dei contenziosi e mantengono un basso tasso di assenteismo. Riescono a far crescere i talenti migliori e fidelizzare le persone più competenti.

Promuovere il benessere delle relazioni che le persone hanno con il proprio lavoro e nei luoghi di lavoro, risolvere i problemi relazionali che intossicano l’atmosfera, è un investimento fondamentale per l’azienda. Soprattutto quando recuperiamo il valore delle persone valutando e, allo stesso tempo, incoraggiando un atteggiamento mentale positivo dei collaboratori.

I rapporti interpersonali, il clima relazionale ed organizzativo nei vari settori dell’azienda, il ruolo dell’emotività e della passione, sono alcuni degli elementi fondamentali costituenti le condizioni favorevoli per “fare squadra”, che scaldano i cuori e le menti delle persone e delle organizzazioni. Non basta mettere in atto una buona idea per renderla realtà operativa e nemmeno è sufficiente che il capo la comprenda perché i collaboratori la mettano in pratica.

La tecnica o le tecniche in questo caso non sono sufficienti. Ecco perché diventa legittima una psicologia delle risorse umane: in termini di opportunità di lettura, di messa a fuoco, necessaria per trovare il bandolo della matassa e avviare un processo di crescita a partire da una situazione critica. Una psicologia come “capacità relazionale”, di “comprensione della psicologia delle persone”, per fornire opportune chiavi di accesso ai problemi di comunicazione e permettere a ciascuno di aprire la porta alla sua personalità e trovare la propria strada, dando prova di intelligenza e autonomia.

Sviluppare capacità collaborative non è facile e tantomeno alla portata di ognuno. I manager tuttavia sono chiamati ad essere all’altezza del compito perché tale risultato è uno dei punti cardine delle loro capacità. Ovvio pertanto che dalla qualità del management dipenderà in gran parte il successo o l’insuccesso dell’organizzazione. Ma come può un manager garantirsi il successo?

È facile perdersi. Se proviamo a metterci nei panni di chi è chiamato a navigare in queste acque, è facile vivere insieme ad essi un senso di smarrimento.

A volte è stato sufficiente svolgere una serie di 8-10 incontri di consulenza, per risolvere in modo soddisfacente situazioni completamente degenerate, frutto di un lungo processo di impoverimento delle relazioni. Spesso i dirigenti, ne sono usciti più forti come persone di fronte alle reazioni emotive che prima li destabilizzavano e, ancora di più, l’apprendimento che ne hanno tratto, è stato acquisito per il resto della vita.

Talora è necessario ricreare una dimensione più umanizzata del lavoro e delle organizzazioni, tenendo conto che le conquiste tecnologiche sono per noi irrinunciabili, per la nostra crescita e il nostro benessere; allo stesso tempo, che le donne e gli uomini fanno la differenza, soprattutto per quanto riguarda il loro valore immateriale.

Dunque, diventa importante per il “capo” essere consapevole delle proprie capacità relazionali, farle emergere e canalizzarle, saper gestire le proprie difficoltà e diventare cosciente del loro funzionamento per aumentare la propria lucidità, per cambiare il proprio modo (legittimamente soggettivo) di vedere gli altri e le proprie relazioni. Apprendere a osservare con obiettività la propria situazione per rafforzare la efficacia delle proprie azioni e i relativi margini di manovra. Formarsi.

La proposta è quella di incentivare un’ecologia del lavoro e delle relazioni umane a tutto vantaggio delle aziende, dei loro clienti e, naturalmente, di chi vi lavora. Insomma, scoprire che si può lavorare e allo stesso tempo si può anche vivere in salute e trarre soddisfazione da ciò che si sta facendo. Questo, va a vantaggio delle persone e delle loro relazioni, ma è anche un’opportunità – in termini di valore aggiunto – per le aziende.

Bisogna ascoltare, fare un uso intelligente delle competenze dei collaboratori e prendere in considerazione (far emergere dalla loro esperienza diretta) ciò che occorre per far crescere l’azienda, in modo da interessare le persone al processo collettivo. A partire dal momento in cui si da la parola ai nostri collaboratori e in cui si prendono in considerazione le loro conoscenze, la qualità delle decisioni che vengono prese da noi è naturalmente migliore. Inoltre, se le persone sono coinvolte nella ricerca di soluzioni, esse saranno anche più motivate a metterle in pratica. E in genere fanno di tutto perché la cosa vada in porto, anche se in partenza esse potrebbero trovarsi in difficoltà.

Vittorio Tripeni
psicologo del lavoro e delle organizzazioni

( pubblicato anche in: https://hei.network/wp-admin/post.php?post=5852&action=edit )

Le influenze naziste sul management moderno

Nel suo libro Libres d’obéir: le management, du nazisme à la RFA, appena pubblicato da Gallimard, lo storico Johann Chapoutot mette in evidenza una certa continuità tra le pratiche organizzative del regime nazista e quelle che ritroviamo oggi oggi nelle nostre aziende.
Una tesi che farà discutere a lungo ma che vale la pena considerare.

Non è la prima volta che Johann Chapoutot, storico tedesco e professore all’Università della Sorbona, avvicina il Terzo Reich al nostro presente. Di libro in libro, si sforza di dimostrare che il nazismo non era una parentesi della storia ma piuttosto un infante della modernità occidentale. Concentrandosi oggi sul mondo del lavoro, mostra come l’approccio manageriale e le tecniche sviluppate dai leader nazisti hanno continuato ad essere utilizzati molto tempo dopo la fine della seconda guerra mondiale. Ed è così ancora oggi.
L’autore, riportando alla luce i trattati dell’organizzazione del lavoro degli alti funzionari del Terzo Reich, fa emerge un “linguaggio che il nostro mondo, la sua organizzazione sociale e la sua economia usano”, come “elasticità”, “performance”, “produttività” , “iniziativa creativa”, “redditività” … Ovviamente Chapoutot non afferma che la Repubblica di Weimar ha inventato il management moderno, ma mostra come i nazisti pensarono di ottimizzare l’organizzazione della forza lavoro, fino a diventare momento “matrice” (pag. 16) della teoria e della pratica del management del dopoguerra.

Attraverso la figura di Reinhard Höhn, al quale dedica gran parte del suo saggio, Chapoutot mostra che gli alti funzionari nazisti hanno riflettuto molto presto sulle questioni relative all’organizzazione del lavoro.
A Reinhard Höhn, un giovane avvocato brillante e funzionario della SS, viene affidato il compito di pensare al modo migliore per amministrare l’immenso territorio del Reich con mezzi ridotti. Il Reich si è ampliato in modi senza precedenti nella storia tedesca, e poiché ci sono sempre più uomini in uniforme, ci sono meno “risorse umane” alle spalle. Si deve dunque pensare alla trasformazione dell’amministrazione, per fare di più con meno. Inoltre, in campo economico, si tratta di produrre quantità assolutamente incredibili di armamenti per conquistare l’Europa, dall’Atlantico agli Urali. È in questo contesto che Reinhard Höhn svilupperà la sua concezione di Menschen-führung, “la guida delle persone”, una parola inventata per parlare di management perché i nazisti rifiutano di usare termini inglesi. Ciò che è interessante è che dopo il 1945 questa concezione continuerà ad alimentare il mondo del lavoro in Germania. Beneficiando delle leggi di amnistia del 1949, Reinhard Höhn sarà assunto da un sindacato dei datori di lavoro e, molto rapidamente, vedersi incaricato di creare una scuola per la formazione dei Quadri. Fu così che nel 1956 fondò l’Accademia di Bad Harzburg, nella quale formò un certo numero di dirigenti di grandi aziende tedesche.

Che si possa affermare con certezza l’esistenza di una matrice nazista del management forse non è possibile e non credo sia un’affermazione decisiva anche per l’autore. Tuttavia Chapoutot convince ricordando che il management, in quanto riflessione sulle modalità ottimali di strutturare una organizzazione produttiva, è in atto prima del nazismo. Fu il francese Henri Fayol, matematico e ingegnere, a gettarne le basi. Ma Fayol fu criticato dai nazisti per essere troppo cartesiano. All’epoca i nazisti criticavano i francesi per essere troppo autoritari nel loro stile di management. All’amministrazione francese, giudicata centralizzatrice, verticale, gerarchica, Reinhard Höhn opporrà la sua visione della Menschen-führung, “la guida delle persone”. Oppone dunque l’amministrazione francese al management alla tedesca che per lui vuole essere molto più liberale. I nazisti avevano capito che per essere in grado di produrre in modo così massiccio, era necessario motivare ciò che veniva chiamato “materiale umano”, che oggi viene chiamato risorsa umana. Ed è per questo che c’è una riflessione sulla gioia nel lavoro. Nel 1933 all’interno del Reich fu creato un gigantesco comitato aziendale, il Kraft durch Freude (KdF), “forza attraverso la gioia”, incaricato di organizzare le attività ricreative dei lavoratori.

Per i nazisti, dice Chapoutot, l’obiettivo era ricostruire la forza lavoro in modo che l’individuo fosse più produttivo. Il termine “performance” è fondamentale nel pensiero nazista, è un termine polisemico che significa allo stesso tempo produttività, prestazione, redditività. E per i nazisti, è molto chiaro che l’individuo non ha un’esistenza in sé, nessun diritto a parte la sua produttività. In altre parole, se non sei in grado di produrre per il Reich, non hai diritto alla vita. Il parallelo che vedo con l’idea contemporanea di rendere felici le persone sul lavoro che sostengono gli Happiness Managers è che essa non ha scopi filantropici. C’è un “progetto di business” dietro.

Buttando giù come una medicina amara le affermazioni di Chapoutot, percepisco l’utilità di questo suo contributo e rimango lucidamente inquieto di fronte al quadro che egli mi mostra. Soprattutto quando mi fa vedere anche come il regime nazista sia riuscito a creare un’organizzazione di lavoro non autoritario con il consenso generale intorno all’immaginario della “libertà germanica”. Un altro punto in comune con le organizzazioni attuali: le nozioni di piacere e svago. Se “non è ancora il momento del calcio balilla, delle lezioni di yoga o dei Chief Happiness Officers (…) il principio e lo spirito sono gli stessi”, sottolinea lo storico. I lavoratori obbediscono alla Führung, una “forma di potere che impone loro i fini da raggiungere, ma che trasferisce su di loro la responsabilità dei mezzi, perché non è solo nel modo di raggiungere questi obiettivi che sono liberi di agire”.

Johann Chapoutot è professore di storia contemporanea all’Università di Paris-Sorbonne, dopo essersi interessato al regime nazista in opere come Histoire de l’Allemagne (de 1806 à nos jours), pubblicato dal PUF (Que sais-je) nel 2014 o La Révolution culturelle nazie (Gallimard, 2016), ha scritto Libres d’obéir: le management, du nazisme à la RFA (Gallimard, 2020), in cui si concentra particolarmente sui metodi di Menschenführung, che traduce e germanizza il concetto anglosassone di management.

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