È sempre pressante la necessità di dotarsi di un sapere più particolareggiato sul “fattore umano”, per comprendere meglio i sentimenti, gli stati d’animo, le reazioni e i comportamenti. Soprattutto in termini di opportunità di lettura, di messa a fuoco; necessaria per trovare il bandolo della matassa e avviare un processo di crescita; anche in quei casi in cui, larvate o manifeste, sono presenti dinamiche conflittuali.

Sviluppare capacità collaborative non è facile e tantomeno alla portata di ognuno. I manager tuttavia (e, “in ogni caso”) sono chiamati a essere all’altezza del compito, perché tale sviluppo è uno dei punti cardine delle loro capacità. Ovvio pertanto che dalla qualità del management dipenderà in gran parte il successo o l’insuccesso dell’organizzazione.

È necessario perciò ascoltare. Fare un uso intelligente delle competenze dei collaboratori e prendere in considerazione (facendolo emergere anche da loro) ciò che è utile per l’azienda; interessando in modo più incisivo le persone al processo collettivo. Perché, dal momento in cui si da la parola ai nostri collaboratori e in cui si prendono in considerazione le loro conoscenze, la qualità delle decisioni che vengono prese da noi è naturalmente più vantaggiosa.

Inoltre, se le persone sono coinvolte nella ricerca di soluzioni, esse saranno anche più motivate a metterle in pratica. E in genere fanno di tutto perché la cosa vada in porto, anche se in partenza esse potrebbero trovarsi in difficoltà.

Come può un manager garantirsi il successo?

Se proviamo a metterci nei panni di chi è chiamato a navigare in quelle acque, è facile vivere un senso di un iniziale smarrimento. In quanto diventa necessario per il “capo” essere consapevole delle proprie capacità. Farle emergere e canalizzarle, saper gestire le proprie difficoltà e diventare cosciente del loro funzionamento, per aumentare la propria lucidità, per cambiare il proprio modo (legittimamente soggettivo) di vedere gli altri e le proprie relazioni.

Bisogna apprendere a osservare con obiettività la propria situazione per rafforzare la efficacia delle proprie azioni e i relativi margini di manovra. E’ necessario formare con più adeguatezza le nostre competenze non tecniche, proprio quelle che di solito consideriamo marginali.

Sarebbe pertanto opportuno acquisire tali competenze (quelle che in altro modo vengono definite “soft skill”) e impegnarle per incentivare un’ecologia del lavoro e delle relazioni umane a tutto vantaggio delle aziende, dei loro clienti e, naturalmente, di chi vi lavora.

Abbiamo così la possibilità di scoprire che si può essere contenti di lavorare e allo stesso tempo trarre soddisfazione da ciò che si sta facendo. Insomma, possiamo realizzare le condizioni per stare bene al lavoro e per fare bene.

Con un vantaggio per le persone e le loro relazioni; ma, pure, un’opportunità, in termini di valore aggiunto, per le aziende.

PS
Ho ritrovato su alcune vecchie agende delle annotazioni che trovo ancora interessanti; brevi riflessioni, credo non banali rispetto al tempo in cui le ho scritte. Si tratta di idee e spunti che ho utilizzato per i miei interventi.
Ne ho scelto cinquantadue, risalenti agli anni 2002, 2003 e 2004, con l’intenzione di proporre un motivo di ispirazione settimanale per il corso dell’anno.
Questa è la n. 51: Come può un manager garantirsi il successo? (2003)


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