softskill – Vittorio Tripeni

La gestione dell’evento critico come processo evolutivo

Prevenire le conseguenze indesiderate del un evento critico, in fin dei conti significa saper gestire la situazione che si è palesata nell’occasione. Senza tale capacità sarebbe veramente difficile immaginare un’adeguata gestione degli eventi e la necessaria comprensione (e capitalizzazione) dell’accaduto. Per fare tutto questo, non basta elaborare un piano di interventi infarcito dei vari tecnicismi di grido; occorre soprattutto interrogarsi su quanto “comunica” il cambiamento e quali sono le azioni che “conducono” alla necessaria capacità di governo della situazione. L’esperienza mi ha fatto comprendere che è necessario, a fianco del sapere tecnico, esprimere capacità non necessariamente tecniche che, alla luce dei fatti, aiutano ad esprimere al meglio la tecnologia.

Mi riferisco, in questo caso, a quelle competenze di natura non tecnica necessarie per gestire in modo efficace le problematiche dipendenti dai comportamenti umani; quelle capacità che ci aiuteranno a comprendere ciò che ci spinge ad agire, a reagire o addirittura a non agire.

Le persone e le organizzazioni sono obbligate a adattarsi ai cambiamenti. È inevitabile. Spesso si tratta soltanto di passaggi evolutivi che coinvolgono, sia sul piano tecnico e strutturale che su quello organizzativo e culturale, gli organismi nel corso della loro esistenza. Non è una novità; anche se solitamente se ne enfatizza la portata, soprattutto in relazione ai necessari adattamenti che la nostra vita ci impone.

Cambiamento, evoluzione, mutazione, trasformazione, metamorfosi, progresso … sono alcuni dei temi legati alla storia dell’umanità e ai rapporti che essa ha stabilito, da Adamo in avanti, con la natura circostante. Sono le questioni della vita in generale, che hanno occupato sin dagli albori la mente di uomini e donne alla ricerca delle regole che sostengono tali processi. Con la prospettiva di dominarli, assecondarli, controllarli, riprodurli, manipolarli, dirigerli … giorno dopo giorno.
Si potrebbe dire che è attraverso tale ricerca che ognuno di noi riesce a trovare il sale o il gusto per la propria vita e i motivi sufficienti per crescere come persona, realizzando la propria individuazione.
Tuttavia, nonostante il “cambiamento” e i suoi vari processi o manifestazioni siano sempre esistiti, ciascuno di noi fa fatica a cambiare o, meglio, ad adattarsi. Meno per quanto riguarda le trasformazioni che avvengono fuori della propria consapevolezza desta; molto, per quei casi in cui ci si trova coinvolti direttamente e che ci chiedono una presenza e un impegno in prima persona.

È un cimento che cementa.
Una prova “impegnativa” o addirittura rischiosa (il cimento) sin dai tempi di quelle che F. Braudel definì “onde lunghe della storia” e che attualmente sono diventate sempre più brevi e interdipendenti.

Una condizione o situazione, in cui la persona vi si trovare volontariamente (in quanto ha deciso di cambiare qualche aspetto della sua esistenza) oppure coinvolta dalle circostanze. Una sfida che, in un certo senso, richiede di dimostrare se si possiedono determinate qualità o attitudini. Può trattarsi perciò di una “contingenza difficile”, che mette alla prova le nostre capacità o che può rendere evidente o meno la fondatezza di una nostra decisione oppure la realtà di un fatto. Il “cimento” diventa perciò per noi una “verifica” e un “ri-conoscimento”, che lo si voglia ammettere o No. Ed è per questo forse che ci rende ansiosi.

In generale il cambiamento è un evento che svela le qualità o inclinazioni di chi compie la prova e certamente anche di chi vi si trova sottoposto. Ma non ci si può contentare di sottoporsi o subirlo il cambiamento: occorre gestirlo, accompagnarlo, dirigerlo, guidarlo, attraverso un necessario processo di adattamento e una indispensabile ricerca di alleanze. Questo è il cemento che consolida la nuova opera, il nuovo percorso di sviluppo.
Tenendo in considerazione il complesso di relazioni personali e professionali della nostra vita attiva, sarà necessario agire adeguatamente per rettificare la percezione e la comprensione dei rapporti di interdipendenza relativi al cambiamento in atto.

Tutto si evolve ed è in costante mutamento. In ogni momento ciascuno è portato a confrontarsi con i continui e ripetuti sbilanciamenti (e, di conseguenza, le trasformazioni e gli adattamenti) che si ripetono in tempi sempre più ravvicinati e dei quali talvolta non comprendiamo il senso. Il cambiamento richiede una discreta vivacità intellettuale, una minima curiosità verso il nuovo, affinché ciascuno possa sentirsi pronto a cogliere l’occasione, a seguire un’intuizione e ed elaborare le necessarie fasi della realizzazione pratica di un progetto.

Bisognerà pretendere dai diretti interessati una capacità che tuttavia rimane ancora molto evanescente per la maggior parte di noi: la “creatività”. Ovvero l’attitudine verso nuove idee per trovare soluzioni inedite. Evitando di riprodurre puramente e semplicemente l’esistente; in breve, per decidere novità che, ahimé, metteranno in “crisi” la normalità del quotidiano e le nostre comode abitudini. Soprattutto per il fatto che – non nascondiamocelolo – di solito invochiamo la creatività, la capacità di innovare, purché ciò non disturbi o sconvolga la tradizione.

Alludo in questo caso alla capacità – o meglio, “abilità” – che non è tanto creatività o generatività, quanto “intelligenza che trasgredisce”, cioè che va fuori degli schemi prefissati. Precisando che la trasgressione creativa non è necessariamente l’anarchia, quanto il coraggio di andare “oltre” le diagnosi degli “esperti” e gli stereotipi della cultura tradizionale che, in fin dei conti, spesso riproducono solo quanto è certo e quindi già “dato”.

Ogni organismo, organizzazione, sistema, possiede forza e debolezza, limiti ed opportunità, sul piano delle persone, dei processi e delle strutture. In questi ambiti la psicologia, attraverso la professionalità e gli strumenti utilizzati dagli psicologi, può dare una mano ad orientarsi e “pesare” gli investimenti necessari.

Lo psicologo esperto può collaborare con le persone e le organizzazioni per elaborare insieme un piano per la gestione del cambiamento, affiancandole temporaneamente nelle decisioni, facilitare con adeguati apporti metodologici i gruppi di lavoro, contribuire alla elaborazione e alla realizzazione di una efficace attività di comunicazione interna.

L’affiancamento in forma di coaching, individuale o di gruppo, è talvolta indispensabile per permettere di seguire meglio l’azione del cambiamento, anticipare i problemi, affrontarli con ponderazione per evirare precipitazioni nelle decisioni e garantirsi una coerenza d’insieme.

Ogni forma di cambiamento o di riorganizzazione è anche un’opportunità per diventare ancora più capaci di apprendere dalle esperienze. Ed attraverso una consulenza specifica, è possibile valutare le attività realizzate, sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo; anche le caratteristiche del successo, affinché l’esperienza possa essere capitalizzata dalle persone e dalla intera organizzazione.

I processi di cambiamento rappresentano una fonte inesauribile di opportunità per la crescita delle persone e delle aziende.

Il benessere delle relazioni

Spesso quando incontro dirigenti o manager, per un parere professionale o anche per un breve scambio di impressioni a margine di un evento, ogni tanto li sento raccontare di “problemi umani” verso i quali provano una legittima difficoltà. A volte la situazione rischia di degenerare miseramente, in altre si corre anche il pericolo di essere oggetto di aggressioni verbali o fisiche. Talora non è infrequente incontrare elementi veramente difficili da gestire, eterni insoddisfatti, persone continuamente scontente che rendono la vita pesante a colleghi e collaboratori.

I miei interlocutori vogliono farmi capire quanto certe volte possa essere complicato, se non impossibile, portare avanti una iniziativa, una attività nuova o un progetto. Svolgere un compito di guida o di coordinamento, mantenere un minimo di agio all’interno di una riunione. Talora si fa molta fatica a organizzare le persone e il gruppo, farle partecipare attivamente, ricondurre le discussioni sul tema all’ordine del giorno, gestire le tensioni e i conflitti. Far fronte ai pensieri negativi, alle frasi killer, al fuoco incrociato per evidenziare tutte le difficoltà e tentare di affossare definitivamente l’idea.

Un collaboratore “problematico” è una spina nel fianco per un capo diretto. Talvolta, lo è anche per i suoi colleghi e spesso questi ultimi fanno pressione sul dirigente affinché egli possa risolvere il problema e faciliti un’atmosfera di lavoro più tranquilla. In alcuni casi la stanza del capo può diventare l’ufficio del pianto (“il mio ufficio è diventato un ufficio reclami …”) di eventuali clienti insoddisfatti o addirittura offesi dal comportamento del dipendente.

Sarà forse perché in azienda si è più interessati alla valutazione delle performance, ai bilanci e ai risultati delle vendite e meno all’interesse per le relazioni tra le persone che lavorano? Senza dubbio i numeri sono fondamentali per la sopravvivenza e il progresso dell’organizzazione aziendale e per la definizione delle strategie future. Tuttavia è necessario considerare che il successo passa anche attraverso un esame approfondito della disposizione mentale dei dipendenti e di quel loro patrimonio di competenze e abilità individuali specificamente umane. Ad esempio, chiedersi chi fa che cosa, come, in quale stato d’animo, è fondamentale per considerare il valore della relazione tra le persone e il loro lavoro.

Le aziende stanno di nuovo lasciando il passo a logiche autoritarie di funzionamento organizzativo. Probabilmente questo è dovuto ai cambiamenti in corso e soprattutto alla pressione del breve termine dovuta agli imperativi dei “numeri”, Ad esempio, è vero che i dirigenti attualmente sono meno numerosi di un tempo, tuttavia non è una spiegazione sufficiente quando alcuni di essi si fanno notare per il loro sbrigativo modo di porsi in relazione con i collaboratori.

Sembra quasi che la cultura manageriale moderna, in fatto di miglioramento dei processi comunicativi interni e di un cambiamento di cultura e di comportamenti nella gestione delle risorse umane, non sia ancora entrata del tutto nelle nostre aziende. Forse c’è una scusante, tenendo conto che i manager vengono valutati più volentieri rispetto alla realizzazione di risultati quantitativi (tassi di produttività, riduzione dei costi, standard di lavoro o quote di vendita) e quasi mai rispetto alle loro capacità di mettere in collegamento idee e persone. È raro che li si giudichi sulla base delle loro abilità di far crescere una equipe o sulla perizia di far crescere i propri collaboratori; ambedue elementi fondamentali per l’evoluzione dell’azienda e la sostenibilità organizzativa.

A loro volta molti i manager affermano che, per loro esperienza, è difficile ottenere i rendimenti desiderati senza esercitare una certa autorità sui dipendenti; che ci si arrabbia perché costoro non prendono iniziative e stanno ad aspettare che gli si dica cosa fare. Vero che si può ottenere, attraverso l’autorità, che i dipendenti eseguano i loro compiti, però … per ottenere di più, occorre farseli alleati, mobilitarli, ma soprattutto tenere conto delle loro attese di riconoscimento e rispetto. Ciò che di solito prelude a una maggiore motivazione.

All’interno delle aziende le difficoltà relative ai problemi tecnici sono abbastanza limitate; è veramente difficile riscontrare lacune nelle competenze specifiche (soprattutto se sono state ben valutate in ingresso). Tuttavia, nei gruppi di lavoro, tra le persone coinvolte in un progetto, talvolta, non è facile coordinare gli elementi e articolare le differenze. Il ruolo di responsabilità spesso richiede ora capacità prima impensate; ad esempio, fluidificare i meccanismi della comunicazione interna, lavorando sull’ascolto, la gestione dello stress e delle emozioni, i problemi relazionali. In azienda diventa sempre più importante “curare” un clima di reciproca fiducia e migliorare la coesione del gruppo dei collaboratori.

Chi dirige una azienda o è responsabile di un settore di essa, deve considerare che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di “qualità delle relazioni interpersonali”) nei luoghi di lavoro.

Contribuire alla qualificazione complessiva della comunicazione interna, migliorare il clima organizzativo, significa in sostanza agevolare le transazioni relazionali di chi vi lavora, metterne a punto i relativi meccanismi di regolazione per garantire il successo dell’azienda e dei suoi prodotti/servizi.

Le ricerche scientifiche di Psicologia delle Organizzazioni hanno da tempo dimostrando che chi lavora in un contesto relazionale sano e privo di tensioni, da alle aziende un netto vantaggio sulla concorrenza. Le aziende che investono sul clima interno ne traggono benefici, per il fatto che favoriscono un lavoro di qualità, una più grande creatività e un miglior servizio alla clientela. Riducono il numero dei contenziosi e mantengono un basso tasso di assenteismo. Riescono a far crescere i talenti migliori e fidelizzare le persone più competenti.

Promuovere il benessere delle relazioni che le persone hanno con il proprio lavoro e nei luoghi di lavoro, risolvere i problemi relazionali che intossicano l’atmosfera, è un investimento fondamentale per l’azienda. Soprattutto quando recuperiamo il valore delle persone valutando e, allo stesso tempo, incoraggiando un atteggiamento mentale positivo dei collaboratori.

I rapporti interpersonali, il clima relazionale ed organizzativo nei vari settori dell’azienda, il ruolo dell’emotività e della passione, sono alcuni degli elementi fondamentali costituenti le condizioni favorevoli per “fare squadra”, che scaldano i cuori e le menti delle persone e delle organizzazioni. Non basta mettere in atto una buona idea per renderla realtà operativa e nemmeno è sufficiente che il capo la comprenda perché i collaboratori la mettano in pratica.

La tecnica o le tecniche in questo caso non sono sufficienti. Ecco perché diventa legittima una psicologia delle risorse umane: in termini di opportunità di lettura, di messa a fuoco, necessaria per trovare il bandolo della matassa e avviare un processo di crescita a partire da una situazione critica. Una psicologia come “capacità relazionale”, di “comprensione della psicologia delle persone”, per fornire opportune chiavi di accesso ai problemi di comunicazione e permettere a ciascuno di aprire la porta alla sua personalità e trovare la propria strada, dando prova di intelligenza e autonomia.

Sviluppare capacità collaborative non è facile e tantomeno alla portata di ognuno. I manager tuttavia sono chiamati ad essere all’altezza del compito perché tale risultato è uno dei punti cardine delle loro capacità. Ovvio pertanto che dalla qualità del management dipenderà in gran parte il successo o l’insuccesso dell’organizzazione. Ma come può un manager garantirsi il successo?

È facile perdersi. Se proviamo a metterci nei panni di chi è chiamato a navigare in queste acque, è facile vivere insieme ad essi un senso di smarrimento.

A volte è stato sufficiente svolgere una serie di 8-10 incontri di consulenza, per risolvere in modo soddisfacente situazioni completamente degenerate, frutto di un lungo processo di impoverimento delle relazioni. Spesso i dirigenti, ne sono usciti più forti come persone di fronte alle reazioni emotive che prima li destabilizzavano e, ancora di più, l’apprendimento che ne hanno tratto, è stato acquisito per il resto della vita.

Talora è necessario ricreare una dimensione più umanizzata del lavoro e delle organizzazioni, tenendo conto che le conquiste tecnologiche sono per noi irrinunciabili, per la nostra crescita e il nostro benessere; allo stesso tempo, che le donne e gli uomini fanno la differenza, soprattutto per quanto riguarda il loro valore immateriale.

Dunque, diventa importante per il “capo” essere consapevole delle proprie capacità relazionali, farle emergere e canalizzarle, saper gestire le proprie difficoltà e diventare cosciente del loro funzionamento per aumentare la propria lucidità, per cambiare il proprio modo (legittimamente soggettivo) di vedere gli altri e le proprie relazioni. Apprendere a osservare con obiettività la propria situazione per rafforzare la efficacia delle proprie azioni e i relativi margini di manovra. Formarsi.

La proposta è quella di incentivare un’ecologia del lavoro e delle relazioni umane a tutto vantaggio delle aziende, dei loro clienti e, naturalmente, di chi vi lavora. Insomma, scoprire che si può lavorare e allo stesso tempo si può anche vivere in salute e trarre soddisfazione da ciò che si sta facendo. Questo, va a vantaggio delle persone e delle loro relazioni, ma è anche un’opportunità – in termini di valore aggiunto – per le aziende.

Bisogna ascoltare, fare un uso intelligente delle competenze dei collaboratori e prendere in considerazione (far emergere dalla loro esperienza diretta) ciò che occorre per far crescere l’azienda, in modo da interessare le persone al processo collettivo. A partire dal momento in cui si da la parola ai nostri collaboratori e in cui si prendono in considerazione le loro conoscenze, la qualità delle decisioni che vengono prese da noi è naturalmente migliore. Inoltre, se le persone sono coinvolte nella ricerca di soluzioni, esse saranno anche più motivate a metterle in pratica. E in genere fanno di tutto perché la cosa vada in porto, anche se in partenza esse potrebbero trovarsi in difficoltà.

Vittorio Tripeni
psicologo del lavoro e delle organizzazioni

( pubblicato anche in: https://hei.network/wp-admin/post.php?post=5852&action=edit )

Collettivi di lavoro, tecnologie della collaborazione e deprivazione delle relazioni

Ci sono occasioni in cui le tecnologie impongono procedure che mettono in discussione i consueti criteri di qualità della professionalità e allo stesso tempo indeboliscono le pratiche socio-tecniche che regolano i processi di lavoro.
Alcuni spunti di riflessione per portare a consapevolezza una realtà spesso sottovalutata.

In un contesto socio-economico contraddistinto da forte competitività e pressione performativa, le organizzazioni del lavoro continuano a modificare i loro assetti attraverso l’uso delle tecnologie digitali che consentono una circolazione incalzante di flussi operativi e di informazioni.

Le fasi dell’attività, dalla progettazione alla immissione sul mercato di un prodotto o un servizio, subiscono una notevole accelerazione grazie alla digitalizzazione. Compaiono nuove forme di lavoro non più soggette ai vincoli tradizionali del tempo e dello spazio che, attraverso le opportunità della collaborazione remota, dell’attività in coworking e della nuova modalità (nomade) di svolgere il lavoro sempre e ovunque, consentono una maggiore autonomia delle persone e, probabilmente, una migliore gestione dei costi.
Tuttavia, queste nuove forme di lavoro pongono nei confronti dei collaboratori obblighi di maggiore rendimento e sollecitudine, un controllo costante sulle attività svolte e addirittura una sorta di ingiunzione continua ad aumentare le performance. Le tecnologie accompagnano ormai tutte le attività, influenzano le pratiche, le orientano e, in alcune circostanze possono persino indurre a seguire determinati modelli di compiti prescritti dall’organizzazione. Capita anche che l’artefatto tecnologico supervisioni la dinamica delle risorse in gioco e talvolta essere utilizzato come leva di azione e controllo sui dipendenti.

Tecnologie della collaborazione

Limitandoci in questo momento a considerare le tecnologie cosiddette della collaborazione, un campo di osservazione anche per la psicologia, l’ergonomia e la medicina del lavoro, possiamo tener conto di alcuni dati emersi dagli studi e le ricerche empiriche che, seppure brevemente, vale la pena mettere in evidenza.

Ormai da qualche anno, stiamo assistendo alla moltiplicazione di strumenti di collaborazione aziendale (dai social network alle piattaforme cloud-based) fondata sul convincimento che le pratiche professionali, per produrre pienamente l’effetto voluto e contemporaneamente coinvolgere i collaboratori, devono svolgersi in comunione di intenti e allo stesso tempo essere condivise tra tutte le persone interessate. In realtà, secondo studi recenti, si tratta di tecnologie che rischiano di chiudere gli spazi di mobilitazione dell’intelligenza delle persone e limitano fortemente le capacità di espressione e iniziativa dei dipendenti. Perché, molto spesso, riducono l’attività a dimensioni puramente esecutive e allo stesso tempo impediscono la individualizzazione della relazione al lavoro. Un processo psicologico, mediante il quale l’individuo interiorizza e personalizza la cultura del gruppo e, allo stesso tempo, costruisce la sua identità sociale. Questo potrebbe essere il caso di chi è coinvolto in operazioni di picking, dove l’operatore di magazzino interagisce con il WMS che detta vocalmente il percorso e le diverse operazioni da compiere, stabilendo modalità e tempi. In realtà, è stato evidenziato dalla letteratura scientifica, in questa circostanza specifica la tecnologia non dice solo cosa fare e come farlo ma legittima soprattutto l’attività, convalidando il suo svolgimento e riconoscendo la qualità del lavoro attraverso gli indicatori che preleva e di cui rende conto all’azienda.

E’ una situazione in cui il potere di agire di chi lavora viene notevolmente ridotto, alterando di conseguenza la soggettività e imponendo la rinuncia di una parte del sé della persona e della sua ampiezza decisionale, dell’iniziativa, della valutazione diretta e della conseguente progettualità, della decisione e dell’autonomia gestuale. Insomma, impedisce di essere se stessi in quanto lavoratori capaci.

Vi sono inoltre software applicativi pensati per facilitare e rendere più efficace il lavoro cooperativo da parte di gruppi di persone, le applicazioni del workflow management, i social work aziendali, ecc., che vengono presentati (e molto spesso utilizzati al proposito) come strumenti in grado di ordinare, o addirittura imporre, le modalità di azione e, di conseguenza, organizzare il lavoro collettivo a spese del collettivo di lavoro. Spesso si dimentica che il gruppo di lavoro si costruisce e vive attraverso la condivisione di regole ed esperienze su cosa fare e non fare, di riconoscimento reciproco e di supporto sociale. Perciò, l’assenza o lo smembramento di questi collettivi è in gran parte responsabile della sofferenza dei dipendenti che, nel caso specifico, si trovano soli a gestire le difficoltà, le problematiche e le pressioni dell’organizzazione. Tenendo conto che il gruppo di lavoro funziona da ammortizzatore delle tensioni, da mediatore delle conflittualità ed è capace di regolare la densità e l’intensità delle energie produttive.

Diventa perciò necessario renderci conto che stanno funzionando soluzioni tecniche che impongono una ridefinizione radicale dell’esperienza di chi le usa, perché richiedono nuovi modi di fare, di pensare e collaborare nel lavoro, spesso comportando il rischio di indebolimento dei gruppi e delle reti sociali, fisicamente e psichicamente viventi tra le persone che lavorano.

In questo caso, il gruppo di lavoro non è più un tutto unico, una totalità diversa dalla somma delle sue parti che singolarmente hanno proprietà diverse. Secondo un assioma derivante dalla psicologia del “campo” che Kurt Lewin ha sistematizzato nella prima metà del XX secolo.

Lavorare insieme?
Ora è possibile lavorare insieme tramite le tecnologie digitali, ma nei fatti vuol dire lavorare insieme separatamente, davanti al proprio computer. Si presenta così una situazione in cui gli strumenti digitali aggregano dipendenti e competenze con diversi background sociali, professionali e culturali, in una sorta di incitamento all’attività collettiva. Un ambiente (virtuale) in cui una “collezione” di individui e una combinazione di competenze intercambiabili, interconnesse attraverso relazioni fittizie (virtuali) espongono le persone all’isolamento.

Può comparire anche un ulteriore effetto perverso che riguarda la possibile competizione/conflittualità tra i dipendenti in grado di essere molto distruttivo nel caso in cui il “vivere/lavorare insieme” lascia il posto a “ognuno per sé”. Condizione che – lo evidenziano le ricerche sul campo – può essere amplificata dai sistemi panottici attraverso i quali è possibile esercitare un controllo quasi permanente sui dipendenti che, in casi del genere, aumentano la conflittualità e l’isolamento.

Ecco alcune annotazioni esemplificative per comprendere che le nuove tecnologie digitali possono anche modificare i riferimenti contestuali e gli ambienti di lavoro stessi, incidendo contemporaneamente sulla struttura identitaria delle persone.
Spesso questi strumenti tecnologici sono utilizzati in maniera consapevole per quanto riguarda la possibilità di generare effetti positivi sul business aziendale e allo stesso tempo in modo inconsapevole, in quanto non ci si rende conto delle potenzialità dirompenti nei confronti della qualità del lavoro e della qualità della vita al lavoro. E, sovente, l’applicazione e l’implementazione di una nuova tecnologia in un ambito di lavoro, avviene prima che ci sia una buona comprensione degli eventuali effetti sulla salute e il benessere delle persone.

Tenendo come punto di riferimento il fatto che non può esserci “benessere” al lavoro, senza un certo “benessere” del lavoro, queste brevi le riflessioni indicano che in certe situazioni professionali l’uso delle tecnologie è in grado di alterare la relazione con il lavoro e con le persone che lavorano.

Ciò nonostante, se le tecnologie rappresentano potenziali fattori che possono alterare e deteriorare l’attività professionale, possono anche diventare una opportunità per ridiscutere il lavoro e il ruolo che i dispositivi tecnologici svolgono nell’attività. Affinché gli specialisti delle risorse umane possano cogliere la importanza di queste discussioni per coinvolgere i dipendenti su progetti veramente partecipativi e centrati sulle loro azioni e sulla loro partecipazione. Quindi non solo sulle tecnologie.

Occorre allo stesso tempo tener presente che l’individuo non rimane passivo di fronte agli artefatti tecnologici perché ha la capacità di agire e reagire per dare un senso alla tecnologia, egli può apportare un’efficienza individuale e collettiva attraverso l’uso della tecnologia e mantenere capacità di azione e iniziativa in queste attività mediatizzate, può continuare a lavorare per sviluppare la sua attività. e preservare la sua salute. Affinché ciò possa accadere, l’organizzazione del lavoro ha bisogno di mobilitare approcci differenti, attingendo anche dalla cultura scientifica (psicologia del lavoro, ergonomia, sociologia, medicina del lavoro) per la ricerca, la valutazione, la progettazione e la diffusione di strumenti innovativi perché la tecnologia diventi una autentica leva di sviluppo non solo per le imprese ma anche per le persone che fanno le imprese.

* L’autore può fornire – a richiesta – ulteriori informazioni ed eventuale documentazione bibliografica, nonché pareri specialistici sullo specifico argomento

La necessità di esserci

Le attuali evoluzioni tecnologiche sono rappresentate dalla diversità, la continuità, la velocità e talvolta da una certa inesorabilità nella diffusione di innovazioni riguardanti tutti gli ambiti della nostra vita. Si tratta di una sfida importante per il management delle risorse umane e coinvolgerà tutte le persone perché implicherà un cambio di mentalità profondo e un nuovo modo di “essere” (da-sein) nell’effettività dei processi in atto.

Che cosa sta accadendo?
Che lo si voglia o no, il digitale 4.0 continua a produrre cambiamenti permanenti nelle pratiche professionali, nei modelli organizzativi e anche nelle regole del mercato.

Questa ri-evoluzione socio-economica, oggi soprattutto considerata dal punto di vista tecnologico delle applicazioni, è anche e specialmente una questione di persone, di donne e uomini, quelle Risorse Umane tuttora fondamentali nel mondo del lavoro, che vivono intensamente i radicali cambiamenti delle imprese e dei mercati.
Il ruolo del manager sta cambiando e i leader di domani hanno bisogno di imparare come ascoltare le persone e comprenderle, come padroneggiare l’arte del coinvolgimento di esse, perché essere leader nel vortice della trasformazione digitale dell’azienda non vuol dire solo essere presenti sui social network ma occorre soprattutto esprimere competenza nell’uso di tecniche di comunicazione appropriate all’interno dell’azienda. Il cambiamento più profondo che occorrerà realizzare, riguarderà la “trasformazione” delle persone attraverso processi di sviluppo che non riguardano tanto la formazione tecnica quanto la incorporazione di una cultura organizzativa e un modo di pensare al passo con i tempi che attualizzi le modalità operative che meglio rispondono alle sfide delle continue trasformazioni.

Occorre tener conto che i cambiamenti in atto non sono riconducibili solo alle nuove metodologie organizzative e gestionali e alle tecniche che le supportano, ma hanno a che fare con aspetti che riguardano le persone che lavorano, nel loro rapporto con la tecnologia, la società e più in generale con la realtà. È piuttosto evidente che uno degli aspetti critici che desta maggiore attenzione riguarda l’impatto di queste innovazioni sul lavoro e sulle persone che lavorano.

Il lavoro è cambiato, non è più lo stesso di prima, continua a cambiare e sta cambiando le persone ed anche i loro stili di vita.
La fatica fisica si riduce mentre tende a crescere la tensione mentale e lo stress. Cresce pure l’autonomia e la creatività del lavoro, a prezzo però di un’accresciuta instabilità e incertezza dei posti di lavoro. Aumentano le differenze professionali: quelle con retribuzioni che vanno verso l’alto e quelle – come ad esempio, lavori manuali tradizionali – che si trovano sempre più marginalizzate.

Sono cambiamenti che nella mentalità comune stanno delineando due grandi gruppi di pensiero: quello degli scettici o contrari, che rifiutano a priori ciò che sta accadendo, e quello dei convinti sostenitori della rivoluzione 4.0 che immaginano organismi sociali più in linea con il tempo presente, in grado di rispondere con maggiore efficacia ai bisogni dell’umanità.
Tuttavia il problema non è tanto quello di schierarsi da una parte o dall’altra, ma piuttosto di comprendere quello che sta accadendo e quali implicazioni possono emergere da questa ampia fase di rinnovamento.

Con la comparsa di nuove generazioni di tecnologie digitali e il susseguirsi di rapidi cambiamenti nelle organizzazioni aziendali, avvengono importanti trasformazioni nei luoghi di lavoro che richiedono alle persone una “presenza di spirito” (effettività) sempre attiva e desta.
Questa grande varietà di tecnologie, ci dice Luciano Pero (Sindacato Futuro in Industry 4.0 – ADAPT University Press, 2015), potrebbero aprire la strada a una grande varietà di formule organizzative, assai diverse dalla organizzazione dominante delle tre rivoluzioni industriali di fine ‘700, di fine ‘800 e degli anni 80 del ‘900 e sarà un ambio ventaglio di forme organizzative.
Probabilmente tutto ciò avrà un notevole impatto che apre anche una grande opzione per l’umanità del futuro. Perché come è già accaduto in altri periodi dello sviluppo industriale, ci sarà bisogno di addomesticare e di adattare ai fabbisogni reali le enormi potenzialità tecnologiche che avremo a disposizione. L’umanizzazione di queste nuove tecnologie può essere compiuta sia dal punto di vista dell’utente, quindi dal punto di vista delle persone che usano queste tecnologie, sia dal punto di vista di quelli che le producono. In pratica, da tutti coloro che ne verranno a contatto.

Cambiano i mercati, cambia il lavoro, cambiano le persone nella loro professionalità ed anche nei loro modi di vivere il cambiamento.
Il lavoro cambia profondamente e le tradizionali distinzioni tra lavoro manuale e intellettuale tendono a ridursi o a scomparire. I lavoratori non solo si troveranno a lavorare in condizioni di lavoro migliori (meno fatica, ambienti più salubri, garanzie sulla salute e la sicurezza al lavoro) ma anche a far fronte alla richiesta di un maggiore impegno intellettuale e un conseguente aumento di tensione mentale e di stress. Saranno impegni complessi di notevole impegno cognitivo, come ad esempio l’analisi dei guasti, di errori e anomalie, la soluzione di problemi. I tecnici, a loro volta, hanno informazioni e strumentazioni avveniristiche, ma devono anche operare direttamente.

C’è da dire che le trasformazioni sono ormai evidenti e hanno riguardato sia il contenuto del lavoro, sia le macchine e gli strumenti, sia soprattutto le relazioni interpersonali, la socialità e la cultura. Ma, come dice giustamente L. Pero, l’attenzione che il paese ha dedicato a questi cambiamenti sembra essere inversamente proporzionale alla loro profondità. Sui grandi mezzi di comunicazione c’è stata una sorta di rimozione del problema del lavoro che cambia. Il lavoro reale e i lavoratori in carne e ossa sono quasi scomparsi dalla televisione, sostituiti dai ruoli di successo nel mondo virtuale: i presentatori, gli attori e i divi televisivi, i calciatori, le modelle e le veline e così via.

Diventa necessaria un’attenzione consapevole nei confronti di questi fenomeni e un riconoscimento adeguato della dimensione umana del lavoro. Che tenga conto della necessità di ESSERCI (di essere) nel cambiamento e nella trasformazione del lavoro e della produzione dando un senso ai processi in atto e trasformando le risorse umane in relazioni.
In primo luogo è necessario comprendere le forme complesse del cambiamento e le lunghe catene che lo causano, cercando di trovare categorie interpretative moderne e adeguate ai problemi di oggi. Ad esempio quale è il nuovo contenuto intellettuale e relazionale del lavoro e cosa implica, oppure quale rapporto si sviluppa tra le scelte di mercato “mondializzato” delle imprese e le reti professionali e sociali che si creano tra i lavoratori.
Ci sarà anche l’occasione di consentire alle persone e ai lavoratori un maggiore controllo dal basso dello sviluppo delle tecnologie e dei modi di produzione. Con la prospettiva di attivare nuove forme di partecipazione diretta dei lavoratori per favorire il coinvolgimento e la fiducia delle persone impegnate nei processi produttivi.

Quali potranno essere esattamente le competenze necessarie per il futuro? Non è chiaro come sembra a prima vista. Le abilità relazionali, la collaborazione e le capacità interfunzionali potrebbero essere le più utili. I manager delle Risorse Umane dovranno creare un nuovo equilibrio e una fluida corrispondenza tra il contributo (fondamentale) dei dipendenti, il riconoscimento e il rafforzamento del loro impegno. Tenendo anche in considerazione che la relazione tra datore di lavoro e dipendente si costruisce sulla comprensione e sulla appropriazione da parte dei dipendenti del luogo e del ruolo dell’azienda nella società. Il loro impegno diventa la condizione di efficienza dell’azienda. E per questo l’azienda deve proporre un nuovo rapporto di lavoro basato sulla fiducia, l’autonomia e la responsabilità. La maggior parte dei compiti ripetitivi – sia per gli operai che per gli impiegati – sarà sempre più automatizzata/robotizzata, focalizzando le attività umane verso lavori iper-creativi e innovativi e verso attività in cui l’interazione umana è essenziale (consapevolezza desta, empatia, affettività, cura, convinzione, assunzione di rischi, capacità di prendere decisioni, autonomia, ecc.).

È ormai chiaro che nuove regole di comunicazione dovranno basarsi sulla condivisione continua e incessante delle informazioni. Attraverso gli strumenti rinnovati della comunicazione, l’azienda potrà sollecitare e mobilitare i suoi dipendenti attraverso lo sviluppo della cooperazione, del riconoscimento e della valutazione a 360° delle attività in essere.
Per gran parte dei compiti nel settore terziario, nel frattempo il lavoro è stato liberato dai limiti del tempo (orario di lavoro) e posizione (stabilimento, postazione di lavoro). Quindi il telelavoro, già presente, nelle attività intellettuali, si estenderà anche agli altri domini, in particolare attraverso gli oggetti connessi. Ciò richiederà maggiore considerazione sul tempo-spazio di lavoro e sul tempo-spazio della vita privata.

Bisogna tenere conto del fatto che la crescita dei collaboratori si realizza attraverso il lavoro. Ciò avviene per le opportunità di apprendimento che l’azienda è in grado di proporre. Le persone che lavorano si aspettano di imparare di più, di essere coinvolte nelle decisioni di alto livello e di progredire sia in termini di responsabilità che di retribuzione.
Offrire ai collaboratori delle opportunità di crescita è oltremodo motivante. Dimostra che l’azienda crede in loro, che li rispetta e ha a cuore il loro interesse. Trovare un modo per alimentare una passione con loro, rende il lavoro un posto dove i collaboratori vogliono e sono in grado di dare il meglio di loro stessi. Questo è il modo di esserci!

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