Archivio dei tag responsabilità sociale

La prevenzione della salute psicologica nei luoghi di lavoro come modalità di gestione delle risorse umane

Essendo ormai introvabile la raccolta degli Atti del Convegno che conteneva questo contributo, lo trascrivo integralmente a beneficio di quanti gentilmente hanno espresso il desiderio di leggerlo.

***

Il pensiero corre, con molta riconoscenza e ammirazione a Francesco Novara che ci ha sempre incoraggiato a “fratturare quello che siamo diventati, per divenire possibilità svelate”.

E non si può fare a meno di citare un suo concetto.
“Sovente l’organizzazione si ammala perché espia il tradimento della missione cui deve servire: le disfunzioni interne risultano – in un circolo vizioso di aggravamento – effetto e causa di una perdita di contatto con la realtà per la quale l’organizzazione deve operare.
Ciò impedisce un orientamento realistico e un mantenimento dinamico dell’equilibrio complessivo: l’avvio alla confusione prepara la disintegrazione”
.

Perché investire sulla prevenzione della salute psicologica attivando la gestione delle risorse umane?
Innanzitutto, occorre chiarire che il miglioramento della salute sul posto di lavoro non deve essere necessariamente complicato o dispendioso e tantomeno esigere molto tempo per la sua realizzazione.
È sufficiente impegnarsi per facilitare i processi relazionali alla base della salute mentale delle persone al lavoro. Attraverso una gestione funzionale proprio delle risorse umane, quell’elemento che costituisce il fondamentale capitale fondamentale dell’azienda.

Qui vorrei fare un piccolo inciso richiamando quanto ricordato dall’amico e collega William Levati (W. Levati, M. Saraò: Psicologia e sviluppo delle risorse umane nelle organizzazioni, FrancoAngeli)
Se riformuliamo i tre classici fattori della produzione (capitale, terra e lavoro come finanza, tecnologia/organizzazione e risorse umane) possiamo constatare che di fatto le prime due hanno conquistato nelle organizzazioni una credibilità, un peso e una visibilità che manca totalmente alla terza.
Prova ne è che raramente, (…) i direttori risorse umane fanno parte dei Board of Directors a differenza degli altri primi livelli aziendali.
In altri termini a un direttore di finanza o a un direttore commerciale viene chiesto di contribuire alla formulazione delle strategie attraverso la pianificazione di loro competenza, mentre al direttore risorse umane viene chiesto solo a valle di eliminare i possibili ostacoli legali, amministrativi, sindacali o al massimo di presentare una analisi quantitativa del fabbisogno di risorse umane.

In realtà le risorse umane non sono un semplice fattore della produzione, ma rappresentano un meta fattore, nel senso che la finanza, l’organizzazione o la tecnologia non esistono in sé, ma esistono uomini (e donne) che fanno funzionare la finanza, la tecnologia, l’organizzazione.

Quindi un’indagine qualitativa che riguardi queste persone dovrebbe essere l’elemento portante di un discorso di pianificazione economica dell’azienda. Invece alla funzione Risorse umane si chiede quanti sono gli individui e quanti potranno essere, non quali sono e quali dovranno essere per rendere fattibile la strategia aziendale.

In questo modo, precludendosi la possibilità di formulare una pianificazione qualitativa, si impedisce alla funzione Risorse Umane di passare da un ruolo tattico a un ruolo strategico all’interno dell’organizzazione.

La promozione della salute psicologica al lavoro riguarda innanzitutto le relazioni esistenti tra la salute e il benessere dei dipendenti – da una parte – e il successo della azienda dall’altra. Successo che a sua volta può essere inteso come “salute” (dei bilanci, delle relazioni, ecc.) e “sofferenza” (ahimè è ormai costante la sofferenza dei mercati!)

Riguardo ai costi e ai vantaggi
Va subito detto che è più impegnativo e costoso sostituire i dipendenti qualificati o affrontare gli aumenti dei costi di gestione dipendenti da una non puntuale organizzazione del lavoro. Si pensi ad esempio ai costi legati alla ricerca del personale, ai relativi colloqui, alla formazione, al reclutamento, ecc. Si rifletta sul valore della perdita delle competenze, delle conoscenze e della “memoria istituzionale”, che viene a mancare nel momento in cui un valido collaboratore ci lascia.

Per non parlare poi dei costi aggiunti derivanti da assenteismo, bassa produttività, insoddisfazione al lavoro, ecc. Tenendo presente che, secondo le ricerche e la letteratura scientifica sull’argomento, il fatto di investire sulla salute e sulla sicurezza permette di risollevare il morale dei dipendenti e aumentare il successo dell’azienda.

Investiamo quindi sulla promozione della salute psicologica per il successo della nostra azienda!
Come dirigenti o collaboratori di una azienda siamo consapevoli dei problemi derivanti dalla demotivazione del personale, dell’organizzazione del lavoro, dal tasso di assenteismo cronico, dei numerosi conflitti da gestire, e degli sforzi necessari per trovare la “persona giusta per il posto giusto” soprattutto quando un dipendente molto stimato decide di lasciare il posto di lavoro.

Oltre ad essere lunghi, costosi e onerosi, questi compiti impediscono di spendere tutte le energie in un progetto più vantaggioso per l’azienda, come la cura della clientela e la pianificazione strategica dell’azienda.

Investiamo per migliorare la nostra salute mentale!
Sapendo che la maggior parte delle persone trascorre i 2/3 della giornata al lavoro, parlando di qualità della vita non possiamo fare a meno di riferirci alla qualità del nostro lavoro

Di fatto, le ricerche evidenziano che il luogo di lavoro ha una certa incidenza sulla salute e il benessere dei dipendenti e anche sulla salute dell’azienda.
Ormai conosciamo molto bene la incidenza dello stress professionale sulla salute e molti fattori che possono determinarlo. Ad esempio: il livello di controllo sul lavoro, il carico di lavoro, la responsabilità nei confronti degli altri, le esigenze di riconoscimento personale, l’ambiguità rispetto all’avvenire dell’impiego, ecc. Tra questi elementi la variabile principale che incide sulla salute – e contemporaneamente sul livello di soddisfazione che il dipendente ha verso il suo ambiente di lavoro – è il controllo che egli esercita sul suo lavoro stesso, ossia la sua sfera (ampiezza) decisionale. Più semplicemente, l’ampiezza decisionale può essere definita come il grado di controllo che una persona può esercitare sul suo ambiente di lavoro e sulle sue attività quotidiane, le decisioni che vengono prese e i risultati di tali decisioni. Essa è anche correlata con la capacità di poter dire “no” o di negoziare il carico di lavoro senza timore di rappresaglie o di reprimende.

Dirigere, essere a capo di un comparto o di una equipe, insegnare, delegare delle responsabilità, significa trasmettere esperienza. Ciò che viene trasmesso o trasferito dovrebbe essere garantito dalla storia della persona che avvia tale scambio e dai suoi “maestri” di riferimento.
Dirigere, comandare, essere leader, vuol dire anche “drammatizzare” la propria storia e il proprio vissuto professionale e personale.

Una gestione delle risorse umane che si basa sull’esperienza, non dovrebbe ridursi alla ripetizione di un corpus asettico di norme e procedure.
Non è un caso che molti autori in questi ultimi anni abbiano affrontato l’argomento, mettendo in relazione la funzionalità e le competenze di “facilitazione” insite nella leadership con la qualità del lavoro e il benessere delle persone.

Cito tra i molti:

• BACHMANN Kimberley, 2000, La création de milieux de travail sains: pas juste une histoire de casques e de battes de securité, Le Conference Board du Canada, (novembre), p. 37
Bachmann discute sul bisogno per i quadri superiori di affrontare la salute e il ben essere in ambito lavorativo in modo integrato; affinché si possa successo in una economia globale competitiva. Definisce un approccio globale in grado di promuovere la elaborazione di politiche e di programmi capaci di affrontare le questioni relative all’ambiente fisico, all’ambiente psico sociale e alle pratiche di salute individuale. Il lavoro suggerisce che tutti i diretti interessati, compreso i governi, i datori di lavoro, le organizzazioni non governative, le organizzazioni sindacali e i fornitori di servizi profit, hanno un ruolo da giocare creando un approccio globale alla salute nell’ambito lavorativo.

• BADARACCO Joseph L. Jr. 2001. “We Don’t Need Another Hero”, Harvard Business Review, vol. 79, n. 2 (settembre). P. 120 (7).
Questo testo descrive le caratteristiche dei leaders morali che agiscono in modo trasversale in prospettiva di vittorie discrete. Esso suggerisce che i leader discreti sono pratici, efficaci e validi. Sostiene che spesso è più efficace per i leader scegliere accuratamente i loro combattimenti piuttosto che “immergersi in una fiammata di gloria per un semplice sforzo drammatico”.
Badaracco fornisce linee direttrici di base per i leader morali: riportare le cose al domani, scegliere il combattimento, aggirare i regolamenti senza violarli, trovare un compromesso. Utilizza degli aneddoti per illustrare come ciascuna di queste linee direttrici può essere utilizzata per gestire dei dilemmi di ordine etico. Include un inserto che descrive due caratteristiche distintive dei leader morali discreti: le loro motivazioni sono definitivamente sfumate e la loro visione del mondo è chiaramente realista.

• BUHLER Patricia M., 2001, “Managing in the New Millennium: the agile manager”, Supervision, vol. 6, n. 8 (agosto), p. 13 (3)
Buhler descrive la necessità per i dirigenti di essere flessibili affinchè possano efficacemente incoraggiare la vivacità nel loro ambiente di lavoro. Fa emergere la necessità di trattare i dipendenti in modo eqanime e di rispondere ai loro bisogni individuali. Il documento fornisce esempi del modo in cui i dirigenti possono dare prova di flessibilità nel loro modo di ricompensare i dipendenti, di pianificare per il futuro, di utilizzare le nuove tecnologie per incentivare il lavoro, di far fronte ai giochi politici interni all’ufficio e di risolvere dei problemi.

• Canada. SOUS-COMITE’ DU CHF SUR LE MIEUX ETRE EN MILIEU DE TRAVAIL. 2000, Le mieux etre en milieu de travail – un défi a relever; Rapport du Sous Comité. (settembre), 74 p. Bilingue
Questo rapporto definisce il senso del benessere al lavoro e discute sulla sfida attuale da accogliere affinché la funzione pubblica federale diventi un “datore di lavoro di prima qualità”. Discute le principali questioni sollevate dai dipendenti nel Sondaggio promosso presso i funzionari federali nel 1999: carico di lavoro, equità nei processi di selezione, molestie morali e discriminazione, avanzamento professionale e apprendimento. Raccomanda anche dei mezzi secondo i quali i dirigenti possono abbordare tali questioni nel quadro della funzione pubblica federale. Contiene anche degli esempi di iniziative prese da diversi ministeri ed organismi di governo per affrontare tali questioni.

• Centre syndacal et patronal du Canada. 2000, Point de vue 2000: Le milieu de travail sain, 15 p., 17 grafiques.
Questo rapporto presenta i risultati di un sondaggio presso i dirigenti del settore pubblico e privato e di organizzazioni sindacali. Presenta un confronto di punti di vista degli intervistati in merito al ciò che costituisce un ambiente di lavoro sano.

Non volendo trascurare la importanza della qualità dell’organizzazione del lavoro per la salute psicologica dei lavoratori. Cito ad esempio:

• CANADA. SANTE’ CANADA, 2002, Conseil sur la gestion des risques associés au stress en milieu de travail, partie 2, p. 23-38
Questo documento fornisce delle informazioni sulle cause di stress organizzativo e le sue ripercussioni per le organizzazioni e le persone. Cerca di “aumentare la presa di coscienza e a ispirare l’azione concernente i rischi molto reali per la salute e la sicurezza portati da diversi agenti di stress tossico presenti in ambiente di lavoro”. Fornisce dei consigli sia alle direzioni che ai comitati per l’ambiente sulle modalità di affrontare efficacemente la questione dello stress. Include una serie di lucidi che possono essere utilizzati nel corso di una presentazione.

• DUGDILL L., 2000, “Developing a Holistic Undestanding of Workplace Health: The Case of Bank Workers”, Ergonomic, vol. 43, n. 10, p. 1738 (12).
Dugdill esamina i risultati di uno studio riguardante gli impiegati di una banca del Regno Unito e riferito al loro punto di vista sul rapporto tra i fattori psicologici, lo stile di vita e la salute. Enumera alcuni fattori che contribuiscono alla salute dei dipendenti includendovi il contenuto del lavoro, le relazioni, la concezione dei compiti, l’ampiezza del processo decisionale e il controllo del lavoro. Suggerisce che le strategie di promozione della salute in ambiente di lavoro devono affrontare sia questioni di stile di vita psicosociali che individuali.

• DYCK Dianne e Tony ROITHMAYR, 2001, “The Toxic Workplace”, Benefits Canada, vol. 25, n. 3 (marzo), p. 52 (1=9
Gli autori riferiscono dell’impatto di agenti stressanti dell’ambiente di lavoro su individui e organizzazioni. Sottolineano i costi dello stress e pongono dei dubbi sul livello dei successi dei programmi che hanno come finalità il benessere nel trattare le cause dello stress. Presentano uno schema per individuare e misurare le cause fondamentali dello stress in ambito lavorativo.

• GEMIGNANI Janet, 2001, “When Work Becomes Toil”, Business & Health, vol. 19, n. 6 (giugno) p. 7 (1)
L’autrice presenta i risultati di un sondaggio riferito su 1000 operai americani effettuato da Families and Work Institute. Essa discute della prevalenza dei sentimenti di surmenage tra gli operai americani. Enumera una serie di fattori relativi all’ambiente di lavoro che contribuiscono al surmenage. Descive le conseguenze del surmenage per le persone e le organizzazioni. L’articolo include brevi statistiche riguardo le differenze dei sentimenti di surmenage dichiarati per età e professione.

• LEITER Michael P. e Christina MASLACH, 2001, “Burnout and Quality in a Sped-Up World”, The Journal for Quality and Participation, vol. 24, n. 2 (estate), p. 48-51
In questo articolo, gli autori trattano della importanza di affrontare la questione dell’esaurimento all’interno delle organizzazioni. Presentano uno schema diagnostico del potenziale di esaurimento nei dipendenti. Segnalano un metodo per valutare la situazione attuale nelle organizzazioni e avviare il processo di cambiamento.

• LYNCH Wendy D., 2001, “Health Affects Work and Work Affects Health: We Know How Health Affects Productivity, But Do We Undestand How Work Affects Healt?”, Business & Healt, vol. 19, n. 10 (nov-dic) p. 31 (4)
Questo articolo tratta degli inconvenienti del lavorare per tante ore e rinunciare alle vacanze. Presenta i risultati delle ricerche che evidenziano il costo per i dipendenti dei comportamenti ad alto rischio come ad esempio il tabagismo. Formula dei dubbi riguardo i provvedimenti in cui piccoli compromessi da parte dei dipendenti in favore del lavoro possono avere un impatto negativo a lungo termine sulla produttività. Enumera alcune conseguenze negative delle troppe ore di lavoro includendo la privazione del sonno, la depressione e la diminuzione delle competenze interpersonali. Tratta anche dei problemi acuti ai quali fanno fronte i dipendenti in situazioni di lavoro di forte domanda e debole controllo, in particolare coloro che devono anche trattare con un cattivo dirigente. Sottolinea il bisogno di affrontare i problemi sistemici nel contesto di lavoro piuttosto che semplicemente concentrarsi su interventi circoscritti come i programmi di gestione dello stress.

• MASLACH Christina e Michael P. LEITER, 1999, “Take This Job and Love It!”, Psychology Today, vol. 32, n. 5, p. 50 (6)
Questo articolo mette in luce come gli ambienti di lavoro contribuiscono all’esaurimento dei dipendenti. Gli autori pongono in evidenza sei fattori chiave che contribuiscono al senso di benessere di un dipendente: un carico di lavoro ragionevole, il sentimento di avere il controllo della situazione, l’occasione di ricevere dei riconoscimenti (ricompense), un sentimento di comunità, la fiducia nel luogo di lavoro e la condivisione di valori. L’articolo fornisce esempi della manifestazione di questi fattori nell’ambito lavorativo e descrive degli scenari che mostrano come i dipendenti possano far fronte alle situazioni e alle sfide che possono sorgere. Include una lista di misure da prendere per provocare miglioramenti dell’ambiente di lavoro.

• Mental Health in the Workplace, 2001, Worklife Report, vol. 13, n. 2, p. 11 (2)
Questo articolo riassume i risultati di uno studio dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro sulla incidenza e il costo dei problemi di salute mentale in ambito lavorativo. Fornisce informazioni sulla incidenza e le cause delle malattie legate alla salute mentale in cinque paesi: gli Stati Uniti, l’inghilterra, la Germania, Finlandia e Polonia. Tratta dei costi malattia mentale per le persone e i datori di lavoro ma anche dei progressi fatti fino a questo momento nelle soluzioni da apportare a questo problema.

• RAIMY Eric, 2001, “Back to the Table”, Human Resource Executive, (15 marzo) p. 1, 28-32
Questo autore presenta il concetto di un processo doppio di ristrutturazione degli orari di lavoro nel quale degli sforzi vengono fatti per concepire i compiti con la finalità di aumentare la produttività e allo stesso tempo ridurre le ore di lavoro. Include degli esempi che mostrano come delle organizzazioni come FleetBoston, Bank of America e Marriot International hanno messo in opera questo processo con successo.

Ho citato solo due aspetti della questione, vi è però un certo numero di dati comuni che emergono dalle ricerche e che possono essere riassunti in tre ambiti: le caratteristiche di un buon posto in cui lavorare, le condizioni che facilitano la creazione di salutari posti di lavoro e allo stesso tempo gli strumenti e le tecniche per aiutare i datori di lavoro a creare dei posti di lavoro di qualità.
Ecco un riassunto di questi messaggi:

Le caratteristiche di buoni posti di lavoro
–  le persone sono dedite al lavoro
–  vi è una reciprocità di rispetto e fiducia tra i dipendenti e i dirigenti
–  le persone ritengono di essere trattate con equità
–  vi è uno scopo ben preciso
–  i dipendenti sono capaci di garantire un equilibrio tra il loro lavoro e le loro responsabilità personali
–  i dipendenti si sentono al riparo dalle molestie psicologiche o morali e dalla discriminazione

Condizioni che aiutano a creare dei posti di lavoro salutari
–  la direzione è dedita al compito
–  i quadri intermedi sono motivati e vengono adeguatamente riconosciuti e compensati
–  comunicazioni aperte e oneste vengono incoraggiate dovunque nell’organizzazione
–  il rendimento viene valutato in funzione dei risultati piuttosto che sulle apparenze
–  la partecipazione dei dipendenti al processo decisionale viene incoraggiata e facilitata
–  viene delegata ai dipendenti una parte del controllo sul loro lavoro

Strumenti per agevolare la crescita delle persone e dell’azienda
–  sondaggi sul clima organizzativo
–  programmi di formazione e di perfezionamento “centrati”
–  impiego di strumenti di valutazione per misurare i progressi
–  elaborazione e messa in opera di strategie e programmi che favoriscono l’impegno responsabile sul piano professionale e personale
–  elaborazione di progetti pilota e creazione di gruppi di lavoro impegnati sugli elementi chiave dell’ambiente di lavoro
–  programmi di gestione del cambiamento che facciano perno sui comportamenti come mezzi per realizzare un cambiamento culturale durevole
–  tecniche specifiche per definire meglio il compito, l’impegno, carico di lavoro e la programmazione delle attività

Per una più accurata descrizione dei casi di “sofferenza” organizzativa e individuale e degli interventi di prevenzione che possono essere realizzati, sono a disposizione per i vostri quesiti. Sia durante la pausa che inizierà a breve, subito dopo avere ringraziato tutti voi per la presenza e la cordiale attenzione. Sia nel caso vogliate incontrami o scrivermi in un altro momento.

Grazie.

 

Contributo di Vittorio Tripeni al convegno:

Qualità dell’organizzazione del lavoro e salute psicologica – Una riflessione nell’ottica della Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione per prevenire i rischi della salute psicologica correlati al lavoro.

Milano, Via Bernardino Luini 5 – 29 maggio 2003

 

Grazie, signora Anneliese!

Lo sviluppo sostenibile non è una trovata degli economisti, perché la signora Anneliese, donna parsimoniosa ma non taccagna, lo pratica con solerzia e del tutto inconsapevolmente da quando era bambina.

Me ne ha mostrato la tangibile utilità durante un soggiorno in montagna,  una valle alpina ove è ancora possibile stare in contatto profondo con la natura e le persone.

Nella vita di tutti i giorni, segue una forma di “responsabilità sociale” che nella sua semplicità mostra alcuni comportamenti molto consonanti con lo spirito dell’economia ecologica.

Ad esempio, soddisfare i bisogni del presente senza compromettere la capacità delle generazioni future a rispondere ai loro; agire in modo che gli effetti della propria azione siano compatibili con il manifestarsi di una vita autenticamente umana sulla terra. Che, d’altra parte rappresenta anche l’applicazione pratica del principio di responsabilità del filosofo Hans Jonas.

La signora economizza l’acqua. Preferisce fare una rapida doccia al posto del bagno, chiude l’acqua del rubinetto quando si lava i denti o le mani, è riuscita addirittura a fare installare dei riduttori di flusso per limitare il consumo; ha infilato nella cassetta dello scarico una bottiglia piena di sabbia, così può risparmiare un litro di acqua ad ogni rilascio.

Risparmia energia. Mette in funzione la lavatrice e la lavapiatti soltanto quanto sono a pieno carico, oppure quando è il caso, utilizza il programma. Sbrina il frigo periodicamente per evitare un consumo maggiore; usa gli apparecchi elettrici solo per il tempo necessario, misura con pignoleria la temperatura delle sue stanze, utilizza lampade a basso consumo. Utilizza al massimo la luce naturale; le sue attività di solito passano vicino la finestra della cucina, del soggiorno (quando ricama); sogna una casa costruita secondo i canoni del “naturale”, con materiali e sistemi di illuminazione e riscaldamento che rispettino l’ambiente circostante.

Esegue la raccolta differenziata. Seleziona con meticolosità gli scarti degli usi domestici (piccoli imballaggi, bottiglie di plastica, vetro, carta, metalli vari) tenendo conto dei suggerimenti dati dalla pubblica amministrazione e, se la raccolta diversificata non ha un deposito proprio vicino alla sua casa, prende le sue raccolte e le trasporta nella “discarica” più vicina. Sta molto attenta anche a tenere da parte i resti dei prodotti chimici che usa per il suo bricolage e l’olio utilizzato per le sue ottime fritture. Mi ha riferito che un litro di olio può ricoprire una superfici d’acqua di circa mille metri quadrati, impedendo la ossigenazione della flora e della fauna del lago. Porta nel contenitore della farmacia i medicinali inutilizzati e quelli scaduti.

Ha un rispetto religioso della quiete. E’ stata molto scrupolosa a garantire una ottima qualità acustica nel suo appartamento, usando con molto garbo tende di vario colore, in accordo con i pavimenti in legno e i quadri alle pareti. Ha posto i feltrini sotto le sedie e le poltrone provvedendo anche a porre dei tappetini antivibrazioni sotto gli elettrodomestici. In quella casa si può parlare tranquillamente a voce bassa anche quando c’è un disco che sta suonando.

Una volta mi è capitato di accompagnarla a fare la spesa e mi ha lasciato portare il cesto di vimini che usa d’abitudine, evita borse di plastica e soprattutto non ama l’accumulo di sacchetti. Sceglie con cura i prodotti, leggendo attentamente le etichette, acquista solamente prodotti biologici o biodinamici; mi dice che il maggior costo lo sente come un ottimo investimento per la sua salute e quella della sua famiglia. Sta molto attenta alla qualità degli alimenti ed evita di acquistare prodotti freschi che non siano stati coltivati nella sua zona. Per i prodotti di uso domestico e per la cura della persona preferisce evitare gli “usa e getta” ed è pronta a dirmi quanto sia importante mantenere questo comportamento.

Ha piantato dei nuovi alberi nel suo giardino, due peri e un ciliegio che faranno compagnia alle altre piante ed arbusti da frutto; dice che così potrà contribuire anche lei alla lotta contro l’effetto serra. Allo stesso tempo, e del tutto inconsapevolmente, perpetua una abitudine dei contadini di un tempo, che piantavano nuovi alberi di ulivo e di fico di cui non avrebbero mai visto i frutti, ma lo facevano pensando alle generazione future, e ciò senza esservi tenuti da alcuna legge, ma semplicemente perché i loro genitori, i loro nonni e tutti quelli che li avevano preceduti avevano fatto lo stesso.

Innaffia il giardino la sera quando la evaporazione dell’acqua è ridotta; mi spiega con una certa enfasi che in questo modo riesce ad economizzare sull’uso, in media di circa il 50%, ottenendo gli stessi risultati.

Utilizza tutta una serie di piccoli trucchi: il rilascio goccia a goccia, il recupero delle acque piovane; mantiene sotto le piante e le siepi uno strato di erba secca oppure una pacciamatura di frammenti di legno, per mantenere l’umidità al suolo. Utilizza esclusivamente prodotti naturali per la manutenzione del terreno. Il concime è fornito dal “cumulo biodinamico” un ingegnoso sistema che permette di compostare i rifiuti umidi della casa e le parti verdi che durante la manutenzione del giardino vengono rimosse. Evita di utilizzare pesticidi o concimi inorganici perché sono dannosi per la salute e allo stesso tempo contribuiscono all’inquinamento della falda acquifera. Per combattere i parassiti utilizza delle piante odorose che li allontanano, cipolla, aglio, basilico, ed altre essenze aromatiche. Ma anche frammenti di sigarette, con le quali prepara un’acqua speciale da spargere sulle foglie, oppure la cenere del suo camino.

Non bisogna giudicare troppo unilateralmente la mia amica. I più frettolosi penserebbero a una simpatica ingenua piena di tic o di manie, amante della natura e tutta immersa in una atmosfera new age. Si tratta invece di una signora di sessantaquattro anni, professionista affermata con autorevole studio professionale di consulenza aziendale in città, donna di nerbo e notevole competenza in campo. I suoi collaboratori, tutti amici rispettosi delle sue qualità, talvolta la prendono bonariamente un po’ in giro per queste sue abitudini; alcune volte mi associo a loro con molto affetto. Il suo stile impronta anche l’ufficio.

La carta utilizzata per una stampa che non è più necessaria, viene riutilizzata come fogli per appunti oppure per stampe da utilizzare nel lavoro di routine; raccolta differenziata per rifiuti dell’ufficio che vengono così riciclati: carta, cartucce per le stampanti, contenitori di cartone, ecc. Attenzione al consumo superfluo della energia elettrica perché, lei dice, gli uffici sono i luoghi dove è più facile sprecare energia. Utilizzo intelligente e funzionale della luce del giorno; le scrivanie sono strategicamente poste vicino le grandi finestre delle stanze.

Spesso, quando non vi sono impegni particolari, si raggiunge il lavoro prendendo una unica autovettura, quella della signora che passa a raccogliere gli altri ad un’ora stabilita; tutti sentono l’impegno di evitare inutili sprechi e soprattutto di contribuire a diminuire i danni dovuti al traffico automobilistico.

Dulcis in fundo, ciascuno dei professionisti e praticanti dell’ufficio, sono chiamati a rispettare alcune elementari regole di vita comune che essi stessi hanno stabilito e che rappresentano un riferimento di vita comunitaria e di deontologia professionale. In ciascuna stanza esse stanno in bella vista sulla parete di fronte al tavolo di lavoro.

Certo, per salvare il pianeta e assicurare un futuro accettabile ai nostri figli, occorrerebbero decisioni molto più importanti …. Ma l’esempio di una signora che ci aiuta a riflettere su questi problemi è comunque molto incoraggiante.

Grazie, signora Anneliese!

Non basta l’iniziativa o il fare … Occorre un processo di costruzione del senso

Lo “spopolamento” o la “infertilità” o gli altri problemi sociali evocati nelle discussioni generate dalla ingenua iniziativa di promuovere manifestazioni tipo il fertility day, lasciano in secondo piano un argomento inaggirabile: quello della genitorialità.

Genitori non siamo perché abbiamo procreato (con indiscusso e prevalente impegno delle mamme), questo lo fanno anche gli animali. O perché è stabilito da una norma giuridico-amministrativa.

I genitori sono tali nella pratica della genitorialità, della ri-generazione continua di un progetto che – a partire dall’idea di avere un figlio – si evolve in continuazione attraverso un processo e una costruzione di senso dell’essere papà o mamma.

Ciò che in altri ambiti si definisce “enactement”, un continuo “sostanziare” e un agire “in presenza” e consapevolezza di una responsabilità sociale che non posso delegare o esternalizzare.

E, a pensarci bene, è quanto sta mancando, a mio parere, anche a livello di generatività e ri-generazione, negli organismi sociali grandi e piccoli, nelle imprese e nelle professioni, in cui spesso manca la capacità di generare idee adeguate ai tempi nuovi e farle crescere attraverso progetti “sensati”.

Alcune specifiche configurazioni delle relazioni di lavoro: disagio, devianza e delinquenza.

I molteplici cambiamenti sociali ed economici succedutisi a partire dagli anni ’70, intensificatisi lungo gli anni ’90 e ampliatisi in questa transizione digitale, hanno imposto notevoli mutazioni al mondo del lavoro.

Le relazioni di lavoro, i processi e i tempi di produzione, i modelli gestionali, ecc. hanno assunto forme e dimensioni che, se da una parte hanno permesso alle aziende di adeguarsi alle esigenze dei mercati ed essere all’altezza delle nuove sfide della globalizzazione, dall’altra, hanno tuttavia innescato nuove problematiche psicosociali. Molti di tali problemi dipendono dal modo in cui si configura il rapporto tra la persona e l’organizzazione di cui fa parte: stili di leadership inefficienti, impossibilità di progettare una carriera e uno sviluppo professionale, cattiva qualità delle relazioni interpersonali, violazioni del diritto alla dignità e al rispetto, ecc.

In questo scenario, sono cambiate le organizzazioni di lavoro e soprattutto le persone che vivono al loro interno e utilizzano le risorse personali e professionali di cui dispongono; per affrontare la loro esperienza lavorativa, per rispondere alle esigenze del lavoro e del contesto organizzativo in cui progressivamente esse si inseriscono. Spesso rimane in secondo piano il ruolo fondamentale delle persone che fanno funzionare i processi organizzativi e investono le loro “risorse umane” indispensabili per i processi di lavoro e di produzione di beni e servizi. Esse, in verità, non sono un semplice fattore della produzione, ma rappresentano un meta fattore, nel senso che la finanza, l’organizzazione o la tecnologia, non esistono in se, ma esistono uomini e donne che fanno funzionare la finanza, la tecnologia, l’organizzazione.

Forse, proprio per aver posto maggiore enfasi sul rilievo giuridico/economico e finanziario di tali cambiamenti, in questi ultimi trenta anni abbiamo in gran parte trascurato il lato umano/umanitario dei processi e delle relazioni di lavoro. A ben rifletterci, abbiamo posto in secondo piano i temi dei valori della dignità della persona, dell’etica, della giustizia sociale, ecc. Allo stesso tempo, banalizzando diversi segnali importanti che sin dal 1986 l’Organizzazione Internazionale del Lavoro aveva lanciato; per richiamare attenzione sulle “interazioni tra contenuto del lavoro, gestione ed organizzazione del lavoro, condizioni ambientali e organizzative da un lato, e le competenze ed esigenze dei lavoratori dipendenti dall’altro”. E’ proprio tra le pieghe di queste interazioni, che si manifestano, da parte di appartenenti alle organizzazioni di lavoro, comportamenti che trasgrediscono le norme organizzative e ciò facendo minacciano gli interessi delle organizzazioni e/o delle persone che lavorano al loro interno.

A partire da queste premesse, voglio richiamare l’attenzione su alcuni segnali provenienti dal mondo del lavoro riguardo specifici fenomeni di deriva delle relazioni sociali che hanno proiezioni significative anche all’esterno della vita lavorativa. Si tratta di eventi critici ormai sufficientemente analizzati dalla psicologia del lavoro e delle organizzazioni; attraverso studi e ricerche empiriche, discussi e comunicati sulla letteratura scientifica internazionale. Utilizzando la ricerca intervento organizzativa, tali fenomeni, sono stati definiti in termini di “devianza all’interno dei processi produttivi”, “devianza verso la proprietà”, “devianza organizzativa”, “comportamenti antiproduttivi”, “comportamenti ostili”, “comportamenti antisociali (verso le persone e verso l’organizzazione)”, ecc. (Arousseau e Landry, 1996; Baron e Neuman, 1996; Damant, Dompierre e Jauvin, 1997; Giacalone e Greenberg, 1997).

L’interesse scientifico e la presa in carico di questa problematica nel nostro Paese è abbastanza recente, sebbene gli studi di Depolo, Guglielmi, Mariani e Toderi (2002), abbiano riconosciuto il fenomeno dei comportamenti antisociali al lavoro già da molti anni.
In questa breve argomentazione vorrei anche ricordare le derive dei “poteri del datore di lavoro”, che sono state in questi ultimi anni molto bene evidenziate anche dalla dottrina giuridica e dalla giurisprudenza. Ad esempio: “spesso una vicenda di mobbing si accompagna o si intercala con l’esercizio abusivo dei poteri imprenditoriali (spec. quello direttivo e lo jus variandi) e si manifesta mediante l’adozione di atti illegittimi di amministrazione del rapporto di lavoro”, (P. Tullini, 2000)

Ma l’ipotesi più frequente, fa notare M. T. Carinci (2007) è quella del demansionamento o dello svuotamento progressivo di mansioni; oltre i casi dell’esercizio plateale o esasperato del potere disciplinare per illeciti inesistenti o di lieve entità o con avvio della procedura poi non seguita dell’irrogazione della sanzione, o l’utilizzo abnorme del potere di controllo con richieste continue di giustificazioni e chiarimenti, senza adozione peraltro in alcun caso di provvedimenti sanzionatori; in altre vicende è stato utilizzato il potere di trasferimento non per sopperire ad esigenze organizzative, ma per indurre il lavoratore alle dimissioni. Degno di nota, il caso evidenziato ancora da M.T. Carinci, in cui lo strumento utilizzato fu il controllo delle assenze per malattia, tramite la richiesta all’Inps di visite con una frequenza ed una reiterazione tali da denotare chiaramente uno sconfinamento del potere dalla funzione propria.

Avere la possibilità di tener presente questo quadro di riferimento, ci permette di comprendere meglio la fenomenologia dei cosiddetti “rischi psico cociali” e, allo stesso tempo, aiuta a capire che nel mondo del lavoro vi sono molteplici forme di pressioni psicologiche e comportamenti devianti che dovrebbero essere oggetto di più approfondite analisi. Per prestare innanzitutto maggiore attenzione su un coacervo di problematiche che influiscono sulla salute delle persone. e che spesso hanno un denominatore comune nei cosiddetti “comportamenti ostili” al lavoro. Sono delle forme di devianza che incidono fortemente anche sui costi a carico delle aziende (Kidwell e Martin, 2005; Robinson e Greenberg, 1998) e che sovente rappresentano gli effetti della rottura del contratto psicologico del lavoratore sull’impegno verso l’organizzazione del lavoro (Depolo, Guglielmi, Mariani e Toderi, 2002)

Attraverso i richiami fatti in precedenza, mi preme segnalare che le ricerche condotte fino ad oggi offrono numerosi spunti per una più precisa definizione del fenomeno mobbing; ad esempio quella riportata nell’ultimo lavoro di Einarsen e colleghi (2003) e condivisa dai più insigni studiosi: “Il mobbing può essere definito come un’aggressione psicologica, una forma di offesa morale, volta a spingere una persona alla sua esclusione dal contesto lavorativo o danneggiare alcuni aspetti del ruolo lavorativo e della mansione. Per etichettare come mobbing determinate attività e processi, i comportamenti di vessazione devono essere esercitati ripetutamente e regolarmente (per esempio una volta alla settimana) e per un certo periodo di tempo (per esempio per almeno sei mesi). Il mobbing è un processo di intensificazione di un conflitto (escalation) nel corso del quale una persona si trova in una posizione di inferiorità ed è vittima di sistematiche azioni negative da parte di uno o più aggressori.

Il mobbing non si riferisce nè a un conflitto scaturito da un incidente o da un evento isolato nè ad un conflitto in cui tra trasgressore e vittima intercorre la stessa relazione di potere”.

L’argomento riveste tutt’ora enorme interesse. Mobbing, bullying, harcelement, work arassement, emotional abuse at work, sono concetti che hanno avuto una crescente evoluzione nella cultura di questi ultimi anni. Il riconoscimento e l’attenzione portati dai media, rilanciati da numerosi best seller, ne hanno fatto un elemento imprescindibile del dibattito sulla vita al lavoro. Il fenomeno è molto complesso e solo da qualche anno, in assenza di un quadro normativo specifico, le sentenze hanno cominciato a delinearne i contorni. Ma sarebbe bene che tali problematiche vengano gestite all’interno dei luoghi di lavoro piuttosto che in tribunale. Anche sul fronte della diagnosi del danno subito medici del lavoro, psicologi e medici legali stanno ancora affinando i metodi di valutazione. Sulla base di queste esperienze si comincia anche a parlare delle misure di prevenzione del fenomeno, che causa danni ai singoli lavoratori, ma anche alle aziende sia in termini di perdita di efficienza, sia in termini di costi legati alle possibili cause legali.

A questo punto, vorrei richiamare l’interesse dei lettori, sul fatto che la psicologia del lavoro, da anni pone molta attenzione proprio sugli antecedenti organizzativi e situazionali dei processi di mobbing e dei comportamenti negativi al lavoro. Nella letteratura scientifica sono presenti contributi che sottolineano la correlazione tra differenti fattori situazionali e i fenomeni di devianza, come le caratteristiche dell’organizzazione (Bjorkqwist et al., 1994), la carente progettazione del lavoro (Einarsen, Skogstad, 1996) lo stile di leadership inefficace (Vartia, 1996) e, naturalmente, la violazione del contratto psicologico. Da tempo, ad esempio, Depolo, Guglielmi, Maier e Sarchielli (2001) hanno posto in evidenza “che il contratto psicologico e il mobbing sono costrutti fortemente legati fra loro”.

Secondo gli studi e le ricerche della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, vi sono diverse caratteristiche organizzative che possono essere ritenute fattori favorenti i fenomeni di devianza, tra cui elementi negativi del clima organizzativo (Zapf, 1999), stili inadeguati di leadeship (Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland e Hetland, 2007), percezione di ingiustizia (Neuman e Baron, 2003), rottura del contratto psicologico (Depolo, Guglielmi e Toderi, 2004) e la competizione sul lavoro (per incarichi o avanzamenti di carriera) per ottenere il favore del capo (Zapf e Einarsen, 2005).

Le derive, di cui si è fatto cenno, nella maggioranza dei casi, possono dar luogo ad un significativo disagio psico-fisico che si ripercuote sia sul piano clinico che su quello lavorativo. Ciò rappresenta un costo anche per le aziende, in termini di calo della produttività e assenteismo, e per la società, in termini di richieste di assistenza sanitaria e di eventuali risarcimenti e o invalidità. Riveste pertanto molta importanza il ruolo della prevenzione, soprattutto nei soggetti e nelle situazioni che appaiono essere più a rischio.

In tale prospettiva il medico del lavoro, chiamato a consigliare il datore di lavoro sulle sue responsabilità nell’ambito della sicurezza e della salute sul lavoro, assume un ruolo fondamentale in tutte le fasi dell’intervento. Informa sui rischi per la salute dei lavoratori e per le disfunzioni organizzative e partecipa alla definizione di codici etici e comportamentali volti ad evitare o limitare al massimo il fenomeno. Può assumere il ruolo di “mediatore” tra lavoratore ed azienda, intervenendo per le specifiche competenze, qualora sia a repentaglio la salute del lavoratore. E’ chiamato a riconoscere i sintomi di scompenso dell’equilibrio psico-fisico intervenendo sulla persona, oppure indicando adeguate misure correttive a livello di condizioni di lavoro. Inoltre, in fase di visita periodica, il medico del lavoro può far luce sulla soddisfazione lavorativa e la percezione della qualità dei rapporti interpersonali, oppure esaminare attentamente i lavoratori al rientro da lunghe malattie, accertando che vengano adeguatamente rispettate le indicazioni sulle limitazioni all’idoneità, sensibilizzando sulle misure volte ad agevolare il rientro delle donne dopo la maternità, ecc.. L’attenzione del medico del lavoro verso i rischi psico sociali dovrebbe attivarsi specialmente in occasione di processi di cambiamento aziendale, operando contestualmente su due piani, quello epidemiologico e quello clinico con congruenti strategie di intervento, sia preventive che terapeutiche. Facendo in modo di cogliere i sintomi e i segni di eventuali problematiche a livello organizzativo; non trascurando di valutare i fattori individuali, per differenziare le effettive situazioni problematiche e proporre la realizzazione di eventuali provvedimenti e contromisure. Per far questo, il medico del lavoro, dovrebbe poter contare sul contributo di diversi specialisti, sia per quanto riguarda l’aspetto diagnostico/terapeutico (ad es. psicologi, neurologi, fisiatri.) che per quello valutativo e riparativo del danno (giuridico e medico legale).

In conclusione, vorrei considerare che, se i dati riferiti dalla letteratura scientifica, attraverso i quali concordano numerosi autori che si occupano del mobbing e di comportamenti antisociali al lavoro, pongono bene in evidenza un ruolo attivo (e forse non consapevole) che il livello organizzativo riveste nel favorire il manifestarsi di comportamenti negativi al lavoro, da ciò si può comprendere quanto sia importante agire sull’organizzazione del lavoro per realizzare una efficace attività di prevenzione di tali fenomeni. Una politica aziendale (possibilmente incoraggiata dai politici, dagli analisti economici e anche dai sindacati) capace di rispondere alla forte domanda di attenzione sui temi della “umanizzazione” del lavoro e della reale (attiva, attenta, costruttiva, costante) responsabilità sociale delle imprese può avere un ritorno positivo verso le aziende, anche in termini economici. Con un beneficio esteso a tutta la società.

Essere al servizio degli altri, implica prendersi cura di noi stessi

Dale Larson, l’autore di “Aiutare chi soffre” (The helpers journey: Working with people facing grief, loss, and life-threatening illness. Research Press, Champaign, Illinois, 1993) che La Meridiana ha pubblicato in traduzione italiana nel 2007, ci ha aiutato negli anni a comprendere con molto realismo ed umanità perché così tanti, fra chi svolge una professione d’aiuto, cadono nel burnout. Quella forma invasiva di esaurimento emotivo, fisico e psicologico, derivante da un coinvolgimento intenso e a lungo termine con persone che richiedono particolare impegno ed attenzione. Uno stato in cui una persona arriva a dire “non ne posso più”.

Larson, con questo suo libro ci offre un manuale che cerca di divulgare aspetti psicologici e fornire al lettore strumenti che accrescono concretamente la sua efficacia. Egli – a ragione – ritiene che, per diventare caregiver più efficaci e capaci di affrontare lo stress, sia necessaria la conoscenza e l’acquisizione di specifiche abilità psicologiche che non si apprendono automaticamente lungo il percorso di aiuto, come il senso comune vorrebbe affermare nel dire “si impara facendo”. Il libro propone molti esercizi ed attività pratiche che il lettore potrà applicare e personalizzare valutando criticamente le idee e le tecniche presentate.

La prima parte del libro si focalizza sulle esperienze interiori di chi aiuta, sul coinvolgimento emotivo e la realtà intima dell’helper. La seconda parte si occupa della dimensione interpersonale e approfondisce la relazione d’aiuto e le abilità comunicative che sono i mezzi attraverso cui si esprime e concretizza l’aiuto all’altro. La terza parte, infine, analizza il lavoro di gruppi, équipe e sistemi di aiuto operanti nella realtà statunitense.

Il libro è frutto della lunga e autorevolissima esperienza dell’autore, viene presentato come guida per chi offre relazioni d’aiuto a persone colpite da lutti e malattie terminali; in realtà contiene numerosi spunti di riflessione validi per tutti coloro che desiderano affrontare il problema del burnout a partire da un orientamento “centrato sul cliente”, così come ci è stato trasmesso da Carl Rogers, il quale per primo ci ha fatto comprendere la importanza del counseling condotto in modo non direttivo. Larson in questa sua opera offre spunti di osservazione e suggerimenti pratici che ci aiutano a considerare in modo nuovo un problema che coinvolge molte attività professionali e, di conseguenza, molte organizzazioni di lavoro.

Attraverso questo libro ogni lettore, a partire dalla propria esperienza del proprio ruolo sociale e dei compiti ad esso connessi, potrà rendersi conto che ogni attività di “servizio” o di aiuto, qualsiasi forma di consulenza, utilizza un insieme coerente di atteggiamenti che sono profondamente radicati nell’organizzazione individuale dell’operatore. Pertanto se chi presta aiuto o consulenza cerca di usare solo un “metodo” di intervento, egli è votato all’insuccesso (burn out) se tale metodo non è genuinamente in linea con i suoi stessi atteggiamenti: i sentimenti, le azioni, i pensieri.

Riusciremo a comprendere meglio questo assunto, rendendoci conto che il primo elemento di stress, quello che può creare molti problemi, è situato proprio nel nostro modo di porci di fronte agli eventi. Riguarda il modo in cui noi vediamo le cose, come le pensiamo. Noi stessi siamo fonte delle nostre tensioni, del nostro “scoppiare”. Molto spesso abbiamo pensieri irrazionali che ci possono danneggiare. I fatti o le situazioni scatenanti non hanno un valore emotivo in sé ma è il nostro modo di valutarli che provoca una diversa reazione psicologica.

A volte ci è capitato – e capita tutt’ora – di trovarci di fronte a una situazione difficile in cui non sappiamo cosa fare, non sappiamo come affrontarla o non abbiamo gli strumenti necessari per intervenire in modo efficace su di essa, non possiamo agire in modo adeguato.

Si tratta in genere di un evento, un compito o una prova che in quel momento fa emergere il limite delle nostre possibilità, un sentimento che viene da noi vissuto con un certo grado di disagio.

A questo punto, il segnale della nostra inadeguatezza si manifesta attraverso l’ansia che a sua volta sottintende l’indice della nostra fatica psicofisica o del nostro stress.

Tutto questo capita quotidianamente: in famiglia, a scuola, al lavoro, ecc..

Avviene anche nei casi in cui ognuno di noi agisce professionalmente con l’obiettivo di aiutare un’altra persona.

Ma nel momento in cui non riusciamo a raggiungere quella meta, a realizzare cioè quel compito richiesto al nostro ruolo, questo può – in moltissimi esempi – tramutarsi in una minaccia nei nostri confronti. Diventa un attacco alla nostra autostima, in quanto ci sentiamo a disagio e immaginiamo che qualcuno – oltre il nostro senso di colpa – potrebbe anche avere da ridire sul nostro operato.

E’ pur vero però che quando riusciamo a renderci conto di vivere una tale situazione possiamo dire: “io posso lottare, posso fronteggiare la minaccia alla mia autostima”.

Però, ahimé, quasi mai ce ne accorgiamo in tempo …

C’è un aneddoto simpatico raccontato da Larson che definisce molto argutamente la situazione vissuta, dagli operatori delle professioni di aiuto. Un uomo si trova a casa sua nel bel mezzo di un’alluvione. L’acqua ha invaso il piano terra e lui è salito al primo piano. Arriva a un certo punto una barca a soccorrerlo e lui risponde così: “No, rimango perché ho fede in Dio”, poi l’acqua sale ancora e lui sale al 2° piano. Arriva un’altra barca a soccorrerlo e lui soggiunge: “Resto, perché ho fede in Dio”. L’acqua continua ad aumentare: l’uomo è costretto a salire sul tetto. A quel punto arriva un elicottero che gli getta una corda e lui ancora: “No, resto perché ho fede in Dio”. Dopo di che l’acqua raggiunge il tetto, lo travolge e lui annega. Arriva poco dopo alle porte del Paradiso, vede San Pietro e si lamenta con lui: “Come mai è successo questo? Avevo riposto tutta la mia fede in Dio e sono annegato!” e San Pietro serafico gli risponde: “Non so di cosa ti lamenti: noi ti abbiamo mandato due barche e un elicottero!”

Ecco, esistono barche ed elicotteri intorno a noi e potremmo servircene per trarne beneficio. Certo, possiamo ricevere un supporto dagli amici o dalla famiglia, ma l’ideale è riceverlo da persone adeguatamente preparate, meglio ancora, le persone che abbiano la capacità di mettersi negli stessi nostri “panni”.

In conclusione, sembra voler dire Dale Larson, il servizio di cura ed assistenza, cioè l’essere al servizio degli altri, implica il prendersi cura di noi stessi. In questo caso una formazione specifica è fondamentale.

Questo libro va oltre il suo scopo, ci fa capire che non solo i caregiver, ma i medici, gli infermieri, gli insegnanti e quanti svolgono un’attività di servizio con forte coinvolgimento emotivo, si trovano continuamente sfidati a ricercare la “giusta distanza” che permette loro di essere adeguatamente coinvolti senza rovinare il rapporto professionale. Sfidati a mettere in pratica adeguate modalità di comportamento per evitare il rischio di scoppiare (burn out) e mantenere un proprio equilibrio, con un coinvolgimento emotivo adeguatamente distaccato, che non sia del tutto distaccato e tantomeno sia un coinvolgimento emotivo totale. Una sfida continua in cui ciascuno è chiamato a ricercare ogni volta un coinvolgimento adeguatamente distaccato (empatia), un modo di essere emotivamente coinvolti senza esserlo totalmente.

 

Vittorio Tripeni (2008), “Essere al servizio degli altri, implica prendersi cura di noi stessi”. Prevenzione Oggi (Ispesl), Supplemento numero 3, anno 2008, pag. 77-78