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5 – Una caratteristica importante del lavoro di oggi è che l’equilibrio tra routine e problemi da risolvere è stato interrotto.

Prima dell’avvento delle nuove tecnologie, la maggior parte del lavoro era routinaria e ciò dava una certa stabilità e una certa identità al posto di lavoro e a chi lo occupava. Attualmente la parte routinaria è stata automatizzata e ceduta alla macchina che è diventata, per forza di cose, la protesi cognitiva o il “palliativo tecnico” di molti lavoratori. Spesso a chi lavora resta oggi solo la gestione delle situazioni critiche, degli incidenti di cui le cui ragioni sono spesso molto complesse, tenendo conto della sofisticatezza attuale delle macchine. La variabilità delle soluzioni si è ugualmente accresciuta: là dove erano possibili due soluzioni, ora ve ne compaiono diverse.

L’attività della supervisione al lavoro arriva così a sancire l’emergenza di una realtà nuova, composta di eventi aleatori e non prevedibili, la cui regolazione costituisce il contenuto della gestione dei processi. Lo stress della diagnosi, dell’incidente da anticipare o la riparazione da fare in brevissimo tempo, è diventato un aspetto non trascurabile del lavoro moderno. Uno dei sintomi possibili di questo stato di cose è la “sindrome di sfinimento mentale” che Frese e Hesse (1995) hanno descritto come il fatto “che una persona si sente affaticata fisicamente, tanto da non essere più capace di identificarsi con il suo lavoro, avendo la sensazione che il suo ideale, le sue idee o il suo potenziale non possono più realizzarsi”. Ciò che di solito si manifesta attraverso una mancanza di motivazione e di produttività e attraverso l’aumento del tasso di assenteismo e dei disturbi a carico della salute fisica e mentale delle persone (abbassamento del livello di vigilanza, reattività, disturbi psicosomatici, sindromi depressive, ecc.).

L’aumento di condizioni “limite” come quelle appena accennate, è stato ormai da tempo messo in relazione con l’evoluzione generale dell’organizzazione del lavoro, spinta ad ottenere il massimo della produttività e della redditività in un contesto di concorrenza estrema (Levi, 1999; Cox T., Griffiths A., Rial-Gonzales E., 2000; Third European Survey on Working Conditions, 2000,Peter e Siegrist, 2000; Tennant, 2001; Kiecolt-Glaser et al., 2002)

 

 

 

Quanto precede appartiene a una raccolta di appunti:

1 – un equilibrio costantemente instabile

2 – Stiamo vivendo una “mutazione genetica” delle nostre abitudini

3 – Comparse in una commedia di cui non siamo né registi né sceneggiatori

4 – Ritmo e intensità invece di fluidificare le attività di lavoro, le rendono spesso stressanti, pericolose e angosciose

5 – Una caratteristica importante del lavoro d’oggi è che l’equilibrio tra routine e problemi da risolvere è stato interrotto

6 – Tener conto dei rischi psicosociali

7 – Un’organizzazione e un ambiente di lavoro sani e sicuri sono fattori che migliorano le prestazioni

8 – la promozione della salute organizzativa

9 – Bibliografia di riferimento

Che costituiscono l’Introduzione alle lezioni del 31 marzo, 5 e 7 aprile 2014) del corso di Psicologia delle relazioni all’Università Cattolica di Milano (Facoltà di Economia)

Il front-line del benessere organizzativo – Attori, fattori strutturali e processi, nella gestione del rischio psico-sociale”.

6 – Tener conto dei rischi psico-sociali

I rischi per la salute mentale dei lavoratori in rapporto, diretto con situazioni esposte a tensioni psico-sociali estreme e costanti, sono stati più volte evidenziati da C. Dejours sin dal 1990.

Tuttavia, molte delle persone toccate dal problema spesso trascurano il fatto che lo stress professionale non comprende solo una reazione del singolo a determinate situazioni aziendali; ma è anche il risultato di una prassi aziendale generalizzata. Spesso si sottovaluta l’evidenza che, oltre ai fattori individuali, anche alcuni fattori aziendali come le attività di management, le condizioni di lavoro e la cultura aziendale possono giocare un ruolo decisivo nell’insorgenza dello stress e dei rischi psico sociali sul posto di lavoro.

L’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO, 1986) ha per la prima volta definito i rischi psico-sociali in termini di interazioni tra contenuto del lavoro, gestione ed organizzazione del lavoro, condizioni ambientali e organizzative da un lato, e le competenze e le esigenze dei lavoratori dipendenti dall’altro. Tali interazioni possono essere pericolose perché influiscono sulla salute dei lavoratori dipendenti attraverso le loro percezioni e la loro esperienza (in questo caso si accenna al vissuto soggettivo delle persone).

Nella “ricerca sullo stress correlato al lavoro”, pubblicazione ufficiale della European Agency for Safety and Healt at Work (2000), era già ben evidente che i rischi psico-sociali, possono esercitare anche effetti diretti sulla persona, effetti che non sono mediati dall’esperienza di stress. Ma, probabilmente, la definizione più soddisfacente è quella proposta da Cox e Griffihs nel 1995; i quali affermano che i rischi psico-sociali sono correlati con “quegli aspetti di progettazione del lavoro e di organizzazione e gestione del lavoro, e i loro contesti ambientali e sociali, che potenzialmente possono dar luogo a danni di natura psicologica, sociale o fisica”.

Ecco i punti di riferimento in materia di stress che ispirano le attuali politiche di promozione della salute nei luoghi di lavoro. Quello dello stress associato alla esposizione ai rischi fisici (in sostanza, la  tensione e la paura da parte dei lavoratori di essere esposti a situazioni di pericolo derivanti dall’ambiente fisico e/o dall’uso di sostanze e prodotti pericolosi) e quello dello stress associato alla esposizione verso rischi psico-sociali (relativi al contesto del lavoro e al contenuto del lavoro)

 

 

 

Quanto precede appartiene a una raccolta di appunti:

1 – un equilibrio costantemente instabile

2 – Stiamo vivendo una “mutazione genetica” delle nostre abitudini

3 – Comparse in una commedia di cui non siamo né registi né sceneggiatori

4 – Ritmo e intensità invece di fluidificare le attività di lavoro, le rendono spesso stressanti, pericolose e angosciose

5 – Una caratteristica importante del lavoro d’oggi è che l’equilibrio tra routine e problemi da risolvere è stato interrotto

6 – Tener conto dei rischi psicosociali

7 – Un’organizzazione e un ambiente di lavoro sani e sicuri sono fattori che migliorano le prestazioni

8 – la promozione della salute organizzativa

9 – Bibliografia di riferimento

Che costituiscono l’Introduzione alle lezioni del 31 marzo, 5 e 7 aprile 2014) del corso di Psicologia delle relazioni all’Università Cattolica di Milano (Facoltà di Economia)

Il front-line del benessere organizzativo – Attori, fattori strutturali e processi, nella gestione del rischio psico-sociale”.

 

7 – Un’organizzazione e un ambiente di lavoro sani e sicuri sono fattori che migliorano le prestazioni dell’economia e delle imprese.

I primissimi dati forniti dalla Commissione delle Comunità eurpopee (2000), hanno messo in luce che la “non qualità” del lavoro si traduce in una perdita di capacità produttiva per l’economia (500 milioni di giornate di lavoro perse nel 1999 a causa di infortuni o di problemi di salute) e in spese per indennizzi e prestazioni il cui finanziamento pesa, in larga misura sulle imprese. Quasi 350.000 persone sono state costrette a cambiare occupazione o luogo di lavoro o a diminuire la durata del lavoro e quasi 300.000 presentano diversi gradi di invalidità

A livello dell’impresa stessa, la non qualità si traduce in un degrado della sua immagine nei confronti del mondo esterno: dei dipendenti, dei clienti, dei consumatori e, più in generale, del pubblico, che è sempre più sensibile ai temi legati alla sicurezza. Un ambiente di lavoro sano consente inoltre di affermare l’immagine di prodotti o di servizi di qualità e il suo miglioramento dipende da una strategia globale di “gestione della qualità” e di responsabilità sociale, che apporta benefici alle prestazioni e alla competitività

La promozione di “un vero benessere sul luogo di lavoro” che sia tanto fisico quanto psicologico e sociale, e che non si misuri semplicemente con l’assenza di infortuni o di malattie professionali. (Comunicazione della Commissione, 2002) diventa così una importante leva di sviluppo organizzativo per le aziende.

Spesso si incontrano persone che criticano le misure preventive contro lo stress e i rischi psico sociali sul posto di lavoro, affermando che comportano costi elevati. Però, se consideriamo il personale unicamente come fattore di spesa, quando sarà necessario prendere una decisione, queste misure possono apparire onerose. “Ma se si persegue l’idea di investire in risorse umane o capitale umano, i vantaggi a lungo termine sono maggiori dei costi immediati” (Udris, 2003). Considerare il personale come un costo oppure come un investimento comporta strategie e modi di pensare diversi. Tra un’analisi del problema a breve o lungo termine, occorre distinguere la “differenza”; infatti, se si investe nel lungo periodo si avranno meno assenze, meno fluttuazioni del personale, maggiore motivazione e una migliore salute.

Di solito, quando si parla di miglioramento delle condizioni di lavoro si pensa spesso a grossi cambiamenti, che investono vari ambiti quali l’ergonomia, la gestione aziendale, lo sviluppo organizzativo, ecc. Tali fattori sono certamente importanti, ma non dobbiamo dimenticare che anche piccoli passi possono produrre risultati e molti di questi non comportano alcuna spesa. Si pensi ad esempio che con la riorganizzazione dei compiti e delle funzioni, attraverso discussioni e riunioni di gruppo, è possibile introdurre piccoli cambiamenti che possono contribuire a ridurre lo stress sul posto di lavoro e aumentare il grado di soddisfazione dei dipendenti.

La salute è un bene fondamentale e sappiamo che il concetto di salute si è evoluto nel tempo: da una rappresentazione basata sull’assenza di patologie, si è passati a una rappresentazione della salute come realizzazione intenzionale, di intervento dinamico dell’individuo nel suo ambiente. Essa va intesa come benessere fisico, psichico e sociale; vista anche come il risultato di fattori sociali ed economici che esulano dalla sfera esclusiva dell’attività sanitaria.

 

 

 

Quanto precede appartiene a una raccolta di appunti:

1 – un equilibrio costantemente instabile

2 – Stiamo vivendo una “mutazione genetica” delle nostre abitudini

3 – Comparse in una commedia di cui non siamo né registi né sceneggiatori

4 – Ritmo e intensità invece di fluidificare le attività di lavoro, le rendono spesso stressanti, pericolose e angosciose

5 – Una caratteristica importante del lavoro d’oggi è che l’equilibrio tra routine e problemi da risolvere è stato interrotto

6 – Tener conto dei rischi psicosociali

7 – Un’organizzazione e un ambiente di lavoro sani e sicuri sono fattori che migliorano le prestazioni

8 – la promozione della salute organizzativa

9 – Bibliografia di riferimento

Che costituiscono l’Introduzione alle lezioni del 31 marzo, 5 e 7 aprile 2014) del corso di Psicologia delle relazioni all’Università Cattolica di Milano (Facoltà di Economia)

Il front-line del benessere organizzativo – Attori, fattori strutturali e processi, nella gestione del rischio psico-sociale”.

 

8 – La promozione della salute organizzativa

La promozione della salute all’interno delle aziende, come attività derivante da uno sforzo congiunto è stata sostenuta dalle politiche comunitarie a partire dalla Dichiarazione di Lussemburgo del 1997 e dal Memorandum di Cardiff del 1998. In queste due occasioni è stata postulata la importanza di una attività volta al raggiungimento dei seguenti obiettivi:

–     miglioramento dell’ambiente e dell’organizzazione del lavoro;

–     promozione della partecipazione attiva dei lavoratori e dei datori di lavoro;

–     incoraggiamento dello sviluppo delle competenze individuali;

–     consapevolezza che qualsiasi normativa in materia di salute e sicurezza al lavoro, può essere inefficace se viene a mancare la contemporanea diffusione della cultura della prevenzione che necessariamente deve andare oltre i confini dell’ambiente di lavoro.

La prevenzione dovrà essere attivata a partire dal lavoro e insieme ai lavoratori, ponendo in essere dei comportamenti in grado di agire sulle scelte organizzative, per generare interventi che si pongano sempre più a monte delle situazioni che influiscono negativamente sulla qualità del lavoro.

Gli interventi sull’organizzazione del lavoro sono quindi di fondamentale importanza per la prevenzione. La prevenzione non si basa solo sul rispetto di norme ma anche sulla capacità di tutti i diretti interessati ad attivarsi nella elaborazione di misure efficaci per la prevenzione dei rischi che minacciano la salute fisica e la salute psicologica e sociale.

In futuro, la salute dell’individuo avrà certamente una importanza sempre più preponderante. La salute fisica, la salute mentale e la socializzazione continueranno ad essere asset fondamentali.  Senza essi, chi lavora non può raggiungere i criteri di performance richiesti né assumere il proprio ruolo nel mondo del lavoro.

Occorre farsi carico di una vera “cultura” del rischio, con lo scopo di analizzare le forme più sottili, più sfuggevoli della presa in carico e della gestione dei rischi psico-sociali al lavoro. Perché, dopo i rischi naturali e i rischi tecnologici, occorre renderci conto che esistono i rischi psicologici. Tenendo in considerazione non soltanto la resistenza ai rischi, ma l’assunzione del rischio (il farsene carico) per studiarne allo stesso tempo i fattori soggettivi delle condotte “a rischio” e “nel rischio” e l’incidenza dell’orientamento organizzativo sull’attivazione delle determinanti che innescano disfunzioni sul piano individuale e organizzativo. Smarcandoci da un approccio solamente obiettivante e negativo, del rischio equiparato al pericolo e/o alla malattia, sostituendo ad esso un intervento di tipo partecipativo, a partire da una considerazione integrativa e proiettiva. Perché, oltre ai meccanismi di difesa (nel senso psicodinamico) e di adattamento (coping) il rischio sollecita meccanismi di disimpegno e di decisioni adeguate che portino all’uscita dalla situazione critica, che dipendono in larga misura dalla organizzazione del lavoro.

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni permette di avere una visione globale delle condizioni di lavoro e del loro effetto sulla salute, mettendo in evidenza i rischi legati alla organizzazione del lavoro, ai tempi di lavoro, alla intensificazione del lavoro, ecc.; che pur rimanendo celati allo sguardo dei molti, sono attualmente quelli che costituiscono la principale causa di danno per la salute e la sicurezza di chi lavora.

Il lavoro è diventato per consistenti quote di lavoratori una faccenda molto complessa, che presuppone sempre maggiori conoscenze e capacità di risolvere i problemi, ed è fortemente caratterizzato da cambiamenti di ordine tecnico ed organizzativo. Ne consegue che non solo le competenze professionali, ma anche quelle sociali e personali rivestono un ruolo decisivo nella vita lavorativa. L’effettiva possibilità di acquisire e di consolidare tali competenze, esercita un’influenza decisiva e sempre più forte sulla posizione occupata dai lavoratori sul mercato del lavoro.

 

 

 

Quanto precede appartiene a una raccolta di appunti:

1 – un equilibrio costantemente instabile

2 – Stiamo vivendo una “mutazione genetica” delle nostre abitudini

3 – Comparse in una commedia di cui non siamo né registi né sceneggiatori

4 – Ritmo e intensità invece di fluidificare le attività di lavoro, le rendono spesso stressanti, pericolose e angosciose

5 – Una caratteristica importante del lavoro d’oggi è che l’equilibrio tra routine e problemi da risolvere è stato interrotto

6 – Tener conto dei rischi psicosociali

7 – Un’organizzazione e un ambiente di lavoro sani e sicuri sono fattori che migliorano le prestazioni

8 – la promozione della salute organizzativa

9 – Bibliografia di riferimento

Che costituiscono l’Introduzione alle lezioni del 31 marzo, 5 e 7 aprile 2014) del corso di Psicologia delle relazioni all’Università Cattolica di Milano (Facoltà di Economia)

Il front-line del benessere organizzativo – Attori, fattori strutturali e processi, nella gestione del rischio psico-sociale”.

La prevenzione della salute psicologica nei luoghi di lavoro come modalità di gestione delle risorse umane

Essendo ormai introvabile la raccolta degli Atti del Convegno che conteneva questo contributo, lo trascrivo integralmente a beneficio di quanti gentilmente hanno espresso il desiderio di leggerlo.

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Il pensiero corre, con molta riconoscenza e ammirazione a Francesco Novara che ci ha sempre incoraggiato a “fratturare quello che siamo diventati, per divenire possibilità svelate”.

E non si può fare a meno di citare un suo concetto.
“Sovente l’organizzazione si ammala perché espia il tradimento della missione cui deve servire: le disfunzioni interne risultano – in un circolo vizioso di aggravamento – effetto e causa di una perdita di contatto con la realtà per la quale l’organizzazione deve operare.
Ciò impedisce un orientamento realistico e un mantenimento dinamico dell’equilibrio complessivo: l’avvio alla confusione prepara la disintegrazione”
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Perché investire sulla prevenzione della salute psicologica attivando la gestione delle risorse umane?
Innanzitutto, occorre chiarire che il miglioramento della salute sul posto di lavoro non deve essere necessariamente complicato o dispendioso e tantomeno esigere molto tempo per la sua realizzazione.
È sufficiente impegnarsi per facilitare i processi relazionali alla base della salute mentale delle persone al lavoro. Attraverso una gestione funzionale proprio delle risorse umane, quell’elemento che costituisce il fondamentale capitale fondamentale dell’azienda.

Qui vorrei fare un piccolo inciso richiamando quanto ricordato dall’amico e collega William Levati (W. Levati, M. Saraò: Psicologia e sviluppo delle risorse umane nelle organizzazioni, FrancoAngeli)
Se riformuliamo i tre classici fattori della produzione (capitale, terra e lavoro come finanza, tecnologia/organizzazione e risorse umane) possiamo constatare che di fatto le prime due hanno conquistato nelle organizzazioni una credibilità, un peso e una visibilità che manca totalmente alla terza.
Prova ne è che raramente, (…) i direttori risorse umane fanno parte dei Board of Directors a differenza degli altri primi livelli aziendali.
In altri termini a un direttore di finanza o a un direttore commerciale viene chiesto di contribuire alla formulazione delle strategie attraverso la pianificazione di loro competenza, mentre al direttore risorse umane viene chiesto solo a valle di eliminare i possibili ostacoli legali, amministrativi, sindacali o al massimo di presentare una analisi quantitativa del fabbisogno di risorse umane.

In realtà le risorse umane non sono un semplice fattore della produzione, ma rappresentano un meta fattore, nel senso che la finanza, l’organizzazione o la tecnologia non esistono in sé, ma esistono uomini (e donne) che fanno funzionare la finanza, la tecnologia, l’organizzazione.

Quindi un’indagine qualitativa che riguardi queste persone dovrebbe essere l’elemento portante di un discorso di pianificazione economica dell’azienda. Invece alla funzione Risorse umane si chiede quanti sono gli individui e quanti potranno essere, non quali sono e quali dovranno essere per rendere fattibile la strategia aziendale.

In questo modo, precludendosi la possibilità di formulare una pianificazione qualitativa, si impedisce alla funzione Risorse Umane di passare da un ruolo tattico a un ruolo strategico all’interno dell’organizzazione.

La promozione della salute psicologica al lavoro riguarda innanzitutto le relazioni esistenti tra la salute e il benessere dei dipendenti – da una parte – e il successo della azienda dall’altra. Successo che a sua volta può essere inteso come “salute” (dei bilanci, delle relazioni, ecc.) e “sofferenza” (ahimè è ormai costante la sofferenza dei mercati!)

Riguardo ai costi e ai vantaggi
Va subito detto che è più impegnativo e costoso sostituire i dipendenti qualificati o affrontare gli aumenti dei costi di gestione dipendenti da una non puntuale organizzazione del lavoro. Si pensi ad esempio ai costi legati alla ricerca del personale, ai relativi colloqui, alla formazione, al reclutamento, ecc. Si rifletta sul valore della perdita delle competenze, delle conoscenze e della “memoria istituzionale”, che viene a mancare nel momento in cui un valido collaboratore ci lascia.

Per non parlare poi dei costi aggiunti derivanti da assenteismo, bassa produttività, insoddisfazione al lavoro, ecc. Tenendo presente che, secondo le ricerche e la letteratura scientifica sull’argomento, il fatto di investire sulla salute e sulla sicurezza permette di risollevare il morale dei dipendenti e aumentare il successo dell’azienda.

Investiamo quindi sulla promozione della salute psicologica per il successo della nostra azienda!
Come dirigenti o collaboratori di una azienda siamo consapevoli dei problemi derivanti dalla demotivazione del personale, dell’organizzazione del lavoro, dal tasso di assenteismo cronico, dei numerosi conflitti da gestire, e degli sforzi necessari per trovare la “persona giusta per il posto giusto” soprattutto quando un dipendente molto stimato decide di lasciare il posto di lavoro.

Oltre ad essere lunghi, costosi e onerosi, questi compiti impediscono di spendere tutte le energie in un progetto più vantaggioso per l’azienda, come la cura della clientela e la pianificazione strategica dell’azienda.

Investiamo per migliorare la nostra salute mentale!
Sapendo che la maggior parte delle persone trascorre i 2/3 della giornata al lavoro, parlando di qualità della vita non possiamo fare a meno di riferirci alla qualità del nostro lavoro

Di fatto, le ricerche evidenziano che il luogo di lavoro ha una certa incidenza sulla salute e il benessere dei dipendenti e anche sulla salute dell’azienda.
Ormai conosciamo molto bene la incidenza dello stress professionale sulla salute e molti fattori che possono determinarlo. Ad esempio: il livello di controllo sul lavoro, il carico di lavoro, la responsabilità nei confronti degli altri, le esigenze di riconoscimento personale, l’ambiguità rispetto all’avvenire dell’impiego, ecc. Tra questi elementi la variabile principale che incide sulla salute – e contemporaneamente sul livello di soddisfazione che il dipendente ha verso il suo ambiente di lavoro – è il controllo che egli esercita sul suo lavoro stesso, ossia la sua sfera (ampiezza) decisionale. Più semplicemente, l’ampiezza decisionale può essere definita come il grado di controllo che una persona può esercitare sul suo ambiente di lavoro e sulle sue attività quotidiane, le decisioni che vengono prese e i risultati di tali decisioni. Essa è anche correlata con la capacità di poter dire “no” o di negoziare il carico di lavoro senza timore di rappresaglie o di reprimende.

Dirigere, essere a capo di un comparto o di una equipe, insegnare, delegare delle responsabilità, significa trasmettere esperienza. Ciò che viene trasmesso o trasferito dovrebbe essere garantito dalla storia della persona che avvia tale scambio e dai suoi “maestri” di riferimento.
Dirigere, comandare, essere leader, vuol dire anche “drammatizzare” la propria storia e il proprio vissuto professionale e personale.

Una gestione delle risorse umane che si basa sull’esperienza, non dovrebbe ridursi alla ripetizione di un corpus asettico di norme e procedure.
Non è un caso che molti autori in questi ultimi anni abbiano affrontato l’argomento, mettendo in relazione la funzionalità e le competenze di “facilitazione” insite nella leadership con la qualità del lavoro e il benessere delle persone.

Cito tra i molti:

• BACHMANN Kimberley, 2000, La création de milieux de travail sains: pas juste une histoire de casques e de battes de securité, Le Conference Board du Canada, (novembre), p. 37
Bachmann discute sul bisogno per i quadri superiori di affrontare la salute e il ben essere in ambito lavorativo in modo integrato; affinché si possa successo in una economia globale competitiva. Definisce un approccio globale in grado di promuovere la elaborazione di politiche e di programmi capaci di affrontare le questioni relative all’ambiente fisico, all’ambiente psico sociale e alle pratiche di salute individuale. Il lavoro suggerisce che tutti i diretti interessati, compreso i governi, i datori di lavoro, le organizzazioni non governative, le organizzazioni sindacali e i fornitori di servizi profit, hanno un ruolo da giocare creando un approccio globale alla salute nell’ambito lavorativo.

• BADARACCO Joseph L. Jr. 2001. “We Don’t Need Another Hero”, Harvard Business Review, vol. 79, n. 2 (settembre). P. 120 (7).
Questo testo descrive le caratteristiche dei leaders morali che agiscono in modo trasversale in prospettiva di vittorie discrete. Esso suggerisce che i leader discreti sono pratici, efficaci e validi. Sostiene che spesso è più efficace per i leader scegliere accuratamente i loro combattimenti piuttosto che “immergersi in una fiammata di gloria per un semplice sforzo drammatico”.
Badaracco fornisce linee direttrici di base per i leader morali: riportare le cose al domani, scegliere il combattimento, aggirare i regolamenti senza violarli, trovare un compromesso. Utilizza degli aneddoti per illustrare come ciascuna di queste linee direttrici può essere utilizzata per gestire dei dilemmi di ordine etico. Include un inserto che descrive due caratteristiche distintive dei leader morali discreti: le loro motivazioni sono definitivamente sfumate e la loro visione del mondo è chiaramente realista.

• BUHLER Patricia M., 2001, “Managing in the New Millennium: the agile manager”, Supervision, vol. 6, n. 8 (agosto), p. 13 (3)
Buhler descrive la necessità per i dirigenti di essere flessibili affinchè possano efficacemente incoraggiare la vivacità nel loro ambiente di lavoro. Fa emergere la necessità di trattare i dipendenti in modo eqanime e di rispondere ai loro bisogni individuali. Il documento fornisce esempi del modo in cui i dirigenti possono dare prova di flessibilità nel loro modo di ricompensare i dipendenti, di pianificare per il futuro, di utilizzare le nuove tecnologie per incentivare il lavoro, di far fronte ai giochi politici interni all’ufficio e di risolvere dei problemi.

• Canada. SOUS-COMITE’ DU CHF SUR LE MIEUX ETRE EN MILIEU DE TRAVAIL. 2000, Le mieux etre en milieu de travail – un défi a relever; Rapport du Sous Comité. (settembre), 74 p. Bilingue
Questo rapporto definisce il senso del benessere al lavoro e discute sulla sfida attuale da accogliere affinché la funzione pubblica federale diventi un “datore di lavoro di prima qualità”. Discute le principali questioni sollevate dai dipendenti nel Sondaggio promosso presso i funzionari federali nel 1999: carico di lavoro, equità nei processi di selezione, molestie morali e discriminazione, avanzamento professionale e apprendimento. Raccomanda anche dei mezzi secondo i quali i dirigenti possono abbordare tali questioni nel quadro della funzione pubblica federale. Contiene anche degli esempi di iniziative prese da diversi ministeri ed organismi di governo per affrontare tali questioni.

• Centre syndacal et patronal du Canada. 2000, Point de vue 2000: Le milieu de travail sain, 15 p., 17 grafiques.
Questo rapporto presenta i risultati di un sondaggio presso i dirigenti del settore pubblico e privato e di organizzazioni sindacali. Presenta un confronto di punti di vista degli intervistati in merito al ciò che costituisce un ambiente di lavoro sano.

Non volendo trascurare la importanza della qualità dell’organizzazione del lavoro per la salute psicologica dei lavoratori. Cito ad esempio:

• CANADA. SANTE’ CANADA, 2002, Conseil sur la gestion des risques associés au stress en milieu de travail, partie 2, p. 23-38
Questo documento fornisce delle informazioni sulle cause di stress organizzativo e le sue ripercussioni per le organizzazioni e le persone. Cerca di “aumentare la presa di coscienza e a ispirare l’azione concernente i rischi molto reali per la salute e la sicurezza portati da diversi agenti di stress tossico presenti in ambiente di lavoro”. Fornisce dei consigli sia alle direzioni che ai comitati per l’ambiente sulle modalità di affrontare efficacemente la questione dello stress. Include una serie di lucidi che possono essere utilizzati nel corso di una presentazione.

• DUGDILL L., 2000, “Developing a Holistic Undestanding of Workplace Health: The Case of Bank Workers”, Ergonomic, vol. 43, n. 10, p. 1738 (12).
Dugdill esamina i risultati di uno studio riguardante gli impiegati di una banca del Regno Unito e riferito al loro punto di vista sul rapporto tra i fattori psicologici, lo stile di vita e la salute. Enumera alcuni fattori che contribuiscono alla salute dei dipendenti includendovi il contenuto del lavoro, le relazioni, la concezione dei compiti, l’ampiezza del processo decisionale e il controllo del lavoro. Suggerisce che le strategie di promozione della salute in ambiente di lavoro devono affrontare sia questioni di stile di vita psicosociali che individuali.

• DYCK Dianne e Tony ROITHMAYR, 2001, “The Toxic Workplace”, Benefits Canada, vol. 25, n. 3 (marzo), p. 52 (1=9
Gli autori riferiscono dell’impatto di agenti stressanti dell’ambiente di lavoro su individui e organizzazioni. Sottolineano i costi dello stress e pongono dei dubbi sul livello dei successi dei programmi che hanno come finalità il benessere nel trattare le cause dello stress. Presentano uno schema per individuare e misurare le cause fondamentali dello stress in ambito lavorativo.

• GEMIGNANI Janet, 2001, “When Work Becomes Toil”, Business & Health, vol. 19, n. 6 (giugno) p. 7 (1)
L’autrice presenta i risultati di un sondaggio riferito su 1000 operai americani effettuato da Families and Work Institute. Essa discute della prevalenza dei sentimenti di surmenage tra gli operai americani. Enumera una serie di fattori relativi all’ambiente di lavoro che contribuiscono al surmenage. Descive le conseguenze del surmenage per le persone e le organizzazioni. L’articolo include brevi statistiche riguardo le differenze dei sentimenti di surmenage dichiarati per età e professione.

• LEITER Michael P. e Christina MASLACH, 2001, “Burnout and Quality in a Sped-Up World”, The Journal for Quality and Participation, vol. 24, n. 2 (estate), p. 48-51
In questo articolo, gli autori trattano della importanza di affrontare la questione dell’esaurimento all’interno delle organizzazioni. Presentano uno schema diagnostico del potenziale di esaurimento nei dipendenti. Segnalano un metodo per valutare la situazione attuale nelle organizzazioni e avviare il processo di cambiamento.

• LYNCH Wendy D., 2001, “Health Affects Work and Work Affects Health: We Know How Health Affects Productivity, But Do We Undestand How Work Affects Healt?”, Business & Healt, vol. 19, n. 10 (nov-dic) p. 31 (4)
Questo articolo tratta degli inconvenienti del lavorare per tante ore e rinunciare alle vacanze. Presenta i risultati delle ricerche che evidenziano il costo per i dipendenti dei comportamenti ad alto rischio come ad esempio il tabagismo. Formula dei dubbi riguardo i provvedimenti in cui piccoli compromessi da parte dei dipendenti in favore del lavoro possono avere un impatto negativo a lungo termine sulla produttività. Enumera alcune conseguenze negative delle troppe ore di lavoro includendo la privazione del sonno, la depressione e la diminuzione delle competenze interpersonali. Tratta anche dei problemi acuti ai quali fanno fronte i dipendenti in situazioni di lavoro di forte domanda e debole controllo, in particolare coloro che devono anche trattare con un cattivo dirigente. Sottolinea il bisogno di affrontare i problemi sistemici nel contesto di lavoro piuttosto che semplicemente concentrarsi su interventi circoscritti come i programmi di gestione dello stress.

• MASLACH Christina e Michael P. LEITER, 1999, “Take This Job and Love It!”, Psychology Today, vol. 32, n. 5, p. 50 (6)
Questo articolo mette in luce come gli ambienti di lavoro contribuiscono all’esaurimento dei dipendenti. Gli autori pongono in evidenza sei fattori chiave che contribuiscono al senso di benessere di un dipendente: un carico di lavoro ragionevole, il sentimento di avere il controllo della situazione, l’occasione di ricevere dei riconoscimenti (ricompense), un sentimento di comunità, la fiducia nel luogo di lavoro e la condivisione di valori. L’articolo fornisce esempi della manifestazione di questi fattori nell’ambito lavorativo e descrive degli scenari che mostrano come i dipendenti possano far fronte alle situazioni e alle sfide che possono sorgere. Include una lista di misure da prendere per provocare miglioramenti dell’ambiente di lavoro.

• Mental Health in the Workplace, 2001, Worklife Report, vol. 13, n. 2, p. 11 (2)
Questo articolo riassume i risultati di uno studio dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro sulla incidenza e il costo dei problemi di salute mentale in ambito lavorativo. Fornisce informazioni sulla incidenza e le cause delle malattie legate alla salute mentale in cinque paesi: gli Stati Uniti, l’inghilterra, la Germania, Finlandia e Polonia. Tratta dei costi malattia mentale per le persone e i datori di lavoro ma anche dei progressi fatti fino a questo momento nelle soluzioni da apportare a questo problema.

• RAIMY Eric, 2001, “Back to the Table”, Human Resource Executive, (15 marzo) p. 1, 28-32
Questo autore presenta il concetto di un processo doppio di ristrutturazione degli orari di lavoro nel quale degli sforzi vengono fatti per concepire i compiti con la finalità di aumentare la produttività e allo stesso tempo ridurre le ore di lavoro. Include degli esempi che mostrano come delle organizzazioni come FleetBoston, Bank of America e Marriot International hanno messo in opera questo processo con successo.

Ho citato solo due aspetti della questione, vi è però un certo numero di dati comuni che emergono dalle ricerche e che possono essere riassunti in tre ambiti: le caratteristiche di un buon posto in cui lavorare, le condizioni che facilitano la creazione di salutari posti di lavoro e allo stesso tempo gli strumenti e le tecniche per aiutare i datori di lavoro a creare dei posti di lavoro di qualità.
Ecco un riassunto di questi messaggi:

Le caratteristiche di buoni posti di lavoro
–  le persone sono dedite al lavoro
–  vi è una reciprocità di rispetto e fiducia tra i dipendenti e i dirigenti
–  le persone ritengono di essere trattate con equità
–  vi è uno scopo ben preciso
–  i dipendenti sono capaci di garantire un equilibrio tra il loro lavoro e le loro responsabilità personali
–  i dipendenti si sentono al riparo dalle molestie psicologiche o morali e dalla discriminazione

Condizioni che aiutano a creare dei posti di lavoro salutari
–  la direzione è dedita al compito
–  i quadri intermedi sono motivati e vengono adeguatamente riconosciuti e compensati
–  comunicazioni aperte e oneste vengono incoraggiate dovunque nell’organizzazione
–  il rendimento viene valutato in funzione dei risultati piuttosto che sulle apparenze
–  la partecipazione dei dipendenti al processo decisionale viene incoraggiata e facilitata
–  viene delegata ai dipendenti una parte del controllo sul loro lavoro

Strumenti per agevolare la crescita delle persone e dell’azienda
–  sondaggi sul clima organizzativo
–  programmi di formazione e di perfezionamento “centrati”
–  impiego di strumenti di valutazione per misurare i progressi
–  elaborazione e messa in opera di strategie e programmi che favoriscono l’impegno responsabile sul piano professionale e personale
–  elaborazione di progetti pilota e creazione di gruppi di lavoro impegnati sugli elementi chiave dell’ambiente di lavoro
–  programmi di gestione del cambiamento che facciano perno sui comportamenti come mezzi per realizzare un cambiamento culturale durevole
–  tecniche specifiche per definire meglio il compito, l’impegno, carico di lavoro e la programmazione delle attività

Per una più accurata descrizione dei casi di “sofferenza” organizzativa e individuale e degli interventi di prevenzione che possono essere realizzati, sono a disposizione per i vostri quesiti. Sia durante la pausa che inizierà a breve, subito dopo avere ringraziato tutti voi per la presenza e la cordiale attenzione. Sia nel caso vogliate incontrami o scrivermi in un altro momento.

Grazie.

 

Contributo di Vittorio Tripeni al convegno:

Qualità dell’organizzazione del lavoro e salute psicologica – Una riflessione nell’ottica della Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione per prevenire i rischi della salute psicologica correlati al lavoro.

Milano, Via Bernardino Luini 5 – 29 maggio 2003