Due storie a confronto che ci aiutano a comprendere quanto può essere esteso il divario di cultura organizzativa tra due grandi aziende tecnologicamente avanzatissime e conosciute in tutto il mondo.
Il primo caso riguarda la vicenda in cui Mazda motors – secondo le notizie di stampa – è stata condannata a versare un indennizzo di 63 milioni di yen, circa 550.000 euro, alla famiglia di un suo impiegato che si uccise nel 2007. Secondo gli aventi causa, tra le ragioni che avevano spinto al suicidio il proprio familiare, che aveva allora 25 anni, vi sarebbero state il troppo lavoro e le eccessive pressioni da parte dei superiori. Che avrebbero posto in essere un comportamento antigiuridico definito in Giappone come “pawahara“; termine mutuato dall’inglese “power harassment“ che connota la violenza di potere, ovvero l’arbitrario esercizio del potere sui propri dipendenti.
L’azienda ha sostenuto di aver protetto l’uomo e che il suo suicidio non aveva alcuna relazione con il suo lavoro.
I ricorrenti avevano dichiarato che il lavoro extra svolto dal loro familiare superavano il limite legalmente consentito e sostenevano che Mazda non supportava il lavoro dell’uomo, costringendolo a lavorare eccessivamente anche quando già era ammalato. L’ufficio di Hiroshima, incaricato della vigilanza sul lavoro, nel 2009 aveva riconosciuto che il ragazzo soffriva di una malattia dovuta al forte stress causato dal suo incarico, legittimando la richiesta d’indennizzo da parte della famiglia, in quanto proprio questo stress l’aveva portato al suicidio.
Il giudice Ryuji Nakamura, della Corte del distretto di Kobe, lo scorso 28 febbraio, ha accertato che il venticinquenne era caduto in uno stato depressivo a causa degli estenuanti ritmi aziendali, affermando che l’azienda avrebbe potuto evitare il suicidio e riconoscendo che le condizioni di lavoro dell’uomo erano state troppo dure. “Il lavoro svolto dalla vittima prima di suicidarsi era eccessivo sia da un punto di vista quantitativo che qualitativo e la sua decisione di togliersi la vita è attribuibile a questo”.
Le morti per eccesso di lavoro, fenomenicamente definite karoshi, hanno avuto il primo caso in Giappone nel lontano 1969 e da allora sono stati registrati migliaia di casi simili. Soltanto nell’ultimo anno in questo paese almeno cento persone sono morte per l’eccessivo carico di lavoro e ben 63 lavoratori si sono uccisi per lo stesso motivo.
Dal 2007 (lo stesso anno in cui avvenne il suicidio narrato prima) BMW lavora su un progetto pilota che ha un nome eloquente: Heute für morgen, oggi per domani. In questo modo la casa automobilistica si confronta con il problema dell’invecchiamento della mano d’opera e allo stesso tempo testimonia che il lavoro degli anziani è efficace quanto quello dei più giovani e risulta essere di migliore qualità. Tale è la conclusione alla quale l’azienda è giunta dopo le prime esperienze fatte nello stabilimento di Dingolfing, nella Germania del sud. Si tratta di un’iniziativa su misura per operai ‘anziani’ dei quali il gruppo tedesco non vuole perdere l’esperienza. Il piano è stato avviato proprio per mantenere in attività i lavoratori senior e maggiormente esperti affinché l’invecchiamento delle risorse umane non abbia come conseguenza uno svantaggio concorrenziale per l’impresa.
Nel segnalare che si tratta di una novità mondiale, la Bmw annuncia che nell’impianto di Dingolfing lavorano operai di ogni età ma la fabbrica è dedicata soprattutto a quelli più anziani ed esperti che il gruppo automobilistico bavarese spera così di mantenere al lavoro più a lungo anche grazie a una serie di interventi ad hoc con l’obiettivo di limitare i problemi di salute dei lavoratori della catena di montaggio che esercitano un lavoro ripetitivo e usurante.
L’intervento per migliorare i posti di lavoro è stato ispirato dalle stesse idee dei lavoratori con il supporto di alcuni fisioterapisti che hanno valutato con precisione i rischi relativi a ciascuna postazione. Di conseguenza, i pavimenti di cemento sono stati sostituiti dal parquet; sono state distribuite scarpe a pianta larga, più adatte per i piedi e il peso dei senior; i monitor di controllo sono stati abbassati e inclinati al punto giusto, in modo da evitare i movimenti ripetitivi del capo; le informazioni sono state scritte con caratteri più evidenti; il cambio del turno di lavoro avviene ogni quattro ore; è stata proposta una formazione specifica sull’igiene personale e l’alimentazione; hanno a disposizione una sala relax e ricevono settimanalmente la visita di una kinesiterapista per gli eventuali interventi di rieducazione funzionale. Sono molti i dettagli che fanno la differenza e spesso sono stati messi in pratica semplici e poco onerosi accorgimenti.
I cambiamenti sono stati molto apprezzati sia dai lavoratori con maggiore anzianità che dai più giovani e hanno permesso di aumentare la produttività del gruppo coinvolto del 7%. Soddisfatta di questi risultati, la casa automobilistica ha esteso il suo progetto pilota agli stabilimenti di Monaco, Steyr e Leipzig.
Due esempi che non hanno bisogno di molti commenti; da parte mia, rimango fedele ad un approccio europeo dell’innovazione organizzativa e soprattutto al coinvolgimento attivo dei lavoratori. Il futuro delle imprese è legato alla responsabilità sociale e “societaria” delle persone.
Per approfondire la storia BMW: https://www.press.bmwgroup.com/pres….
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