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Il benessere delle relazioni

Spesso quando incontro dirigenti o manager, per un parere professionale o anche per un breve scambio di impressioni a margine di un evento, ogni tanto li sento raccontare di “problemi umani” verso i quali provano una legittima difficoltà. A volte la situazione rischia di degenerare miseramente, in altre si corre anche il pericolo di essere oggetto di aggressioni verbali o fisiche. Talora non è infrequente incontrare elementi veramente difficili da gestire, eterni insoddisfatti, persone continuamente scontente che rendono la vita pesante a colleghi e collaboratori.

I miei interlocutori vogliono farmi capire quanto certe volte possa essere complicato, se non impossibile, portare avanti una iniziativa, una attività nuova o un progetto. Svolgere un compito di guida o di coordinamento, mantenere un minimo di agio all’interno di una riunione. Talora si fa molta fatica a organizzare le persone e il gruppo, farle partecipare attivamente, ricondurre le discussioni sul tema all’ordine del giorno, gestire le tensioni e i conflitti. Far fronte ai pensieri negativi, alle frasi killer, al fuoco incrociato per evidenziare tutte le difficoltà e tentare di affossare definitivamente l’idea.

Un collaboratore “problematico” è una spina nel fianco per un capo diretto. Talvolta, lo è anche per i suoi colleghi e spesso questi ultimi fanno pressione sul dirigente affinché egli possa risolvere il problema e faciliti un’atmosfera di lavoro più tranquilla. In alcuni casi la stanza del capo può diventare l’ufficio del pianto (“il mio ufficio è diventato un ufficio reclami …”) di eventuali clienti insoddisfatti o addirittura offesi dal comportamento del dipendente.

Sarà forse perché in azienda si è più interessati alla valutazione delle performance, ai bilanci e ai risultati delle vendite e meno all’interesse per le relazioni tra le persone che lavorano? Senza dubbio i numeri sono fondamentali per la sopravvivenza e il progresso dell’organizzazione aziendale e per la definizione delle strategie future. Tuttavia è necessario considerare che il successo passa anche attraverso un esame approfondito della disposizione mentale dei dipendenti e di quel loro patrimonio di competenze e abilità individuali specificamente umane. Ad esempio, chiedersi chi fa che cosa, come, in quale stato d’animo, è fondamentale per considerare il valore della relazione tra le persone e il loro lavoro.

Le aziende stanno di nuovo lasciando il passo a logiche autoritarie di funzionamento organizzativo. Probabilmente questo è dovuto ai cambiamenti in corso e soprattutto alla pressione del breve termine dovuta agli imperativi dei “numeri”, Ad esempio, è vero che i dirigenti attualmente sono meno numerosi di un tempo, tuttavia non è una spiegazione sufficiente quando alcuni di essi si fanno notare per il loro sbrigativo modo di porsi in relazione con i collaboratori.

Sembra quasi che la cultura manageriale moderna, in fatto di miglioramento dei processi comunicativi interni e di un cambiamento di cultura e di comportamenti nella gestione delle risorse umane, non sia ancora entrata del tutto nelle nostre aziende. Forse c’è una scusante, tenendo conto che i manager vengono valutati più volentieri rispetto alla realizzazione di risultati quantitativi (tassi di produttività, riduzione dei costi, standard di lavoro o quote di vendita) e quasi mai rispetto alle loro capacità di mettere in collegamento idee e persone. È raro che li si giudichi sulla base delle loro abilità di far crescere una equipe o sulla perizia di far crescere i propri collaboratori; ambedue elementi fondamentali per l’evoluzione dell’azienda e la sostenibilità organizzativa.

A loro volta molti i manager affermano che, per loro esperienza, è difficile ottenere i rendimenti desiderati senza esercitare una certa autorità sui dipendenti; che ci si arrabbia perché costoro non prendono iniziative e stanno ad aspettare che gli si dica cosa fare. Vero che si può ottenere, attraverso l’autorità, che i dipendenti eseguano i loro compiti, però … per ottenere di più, occorre farseli alleati, mobilitarli, ma soprattutto tenere conto delle loro attese di riconoscimento e rispetto. Ciò che di solito prelude a una maggiore motivazione.

All’interno delle aziende le difficoltà relative ai problemi tecnici sono abbastanza limitate; è veramente difficile riscontrare lacune nelle competenze specifiche (soprattutto se sono state ben valutate in ingresso). Tuttavia, nei gruppi di lavoro, tra le persone coinvolte in un progetto, talvolta, non è facile coordinare gli elementi e articolare le differenze. Il ruolo di responsabilità spesso richiede ora capacità prima impensate; ad esempio, fluidificare i meccanismi della comunicazione interna, lavorando sull’ascolto, la gestione dello stress e delle emozioni, i problemi relazionali. In azienda diventa sempre più importante “curare” un clima di reciproca fiducia e migliorare la coesione del gruppo dei collaboratori.

Chi dirige una azienda o è responsabile di un settore di essa, deve considerare che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di “qualità delle relazioni interpersonali”) nei luoghi di lavoro.

Contribuire alla qualificazione complessiva della comunicazione interna, migliorare il clima organizzativo, significa in sostanza agevolare le transazioni relazionali di chi vi lavora, metterne a punto i relativi meccanismi di regolazione per garantire il successo dell’azienda e dei suoi prodotti/servizi.

Le ricerche scientifiche di Psicologia delle Organizzazioni hanno da tempo dimostrando che chi lavora in un contesto relazionale sano e privo di tensioni, da alle aziende un netto vantaggio sulla concorrenza. Le aziende che investono sul clima interno ne traggono benefici, per il fatto che favoriscono un lavoro di qualità, una più grande creatività e un miglior servizio alla clientela. Riducono il numero dei contenziosi e mantengono un basso tasso di assenteismo. Riescono a far crescere i talenti migliori e fidelizzare le persone più competenti.

Promuovere il benessere delle relazioni che le persone hanno con il proprio lavoro e nei luoghi di lavoro, risolvere i problemi relazionali che intossicano l’atmosfera, è un investimento fondamentale per l’azienda. Soprattutto quando recuperiamo il valore delle persone valutando e, allo stesso tempo, incoraggiando un atteggiamento mentale positivo dei collaboratori.

I rapporti interpersonali, il clima relazionale ed organizzativo nei vari settori dell’azienda, il ruolo dell’emotività e della passione, sono alcuni degli elementi fondamentali costituenti le condizioni favorevoli per “fare squadra”, che scaldano i cuori e le menti delle persone e delle organizzazioni. Non basta mettere in atto una buona idea per renderla realtà operativa e nemmeno è sufficiente che il capo la comprenda perché i collaboratori la mettano in pratica.

La tecnica o le tecniche in questo caso non sono sufficienti. Ecco perché diventa legittima una psicologia delle risorse umane: in termini di opportunità di lettura, di messa a fuoco, necessaria per trovare il bandolo della matassa e avviare un processo di crescita a partire da una situazione critica. Una psicologia come “capacità relazionale”, di “comprensione della psicologia delle persone”, per fornire opportune chiavi di accesso ai problemi di comunicazione e permettere a ciascuno di aprire la porta alla sua personalità e trovare la propria strada, dando prova di intelligenza e autonomia.

Sviluppare capacità collaborative non è facile e tantomeno alla portata di ognuno. I manager tuttavia sono chiamati ad essere all’altezza del compito perché tale risultato è uno dei punti cardine delle loro capacità. Ovvio pertanto che dalla qualità del management dipenderà in gran parte il successo o l’insuccesso dell’organizzazione. Ma come può un manager garantirsi il successo?

È facile perdersi. Se proviamo a metterci nei panni di chi è chiamato a navigare in queste acque, è facile vivere insieme ad essi un senso di smarrimento.

A volte è stato sufficiente svolgere una serie di 8-10 incontri di consulenza, per risolvere in modo soddisfacente situazioni completamente degenerate, frutto di un lungo processo di impoverimento delle relazioni. Spesso i dirigenti, ne sono usciti più forti come persone di fronte alle reazioni emotive che prima li destabilizzavano e, ancora di più, l’apprendimento che ne hanno tratto, è stato acquisito per il resto della vita.

Talora è necessario ricreare una dimensione più umanizzata del lavoro e delle organizzazioni, tenendo conto che le conquiste tecnologiche sono per noi irrinunciabili, per la nostra crescita e il nostro benessere; allo stesso tempo, che le donne e gli uomini fanno la differenza, soprattutto per quanto riguarda il loro valore immateriale.

Dunque, diventa importante per il “capo” essere consapevole delle proprie capacità relazionali, farle emergere e canalizzarle, saper gestire le proprie difficoltà e diventare cosciente del loro funzionamento per aumentare la propria lucidità, per cambiare il proprio modo (legittimamente soggettivo) di vedere gli altri e le proprie relazioni. Apprendere a osservare con obiettività la propria situazione per rafforzare la efficacia delle proprie azioni e i relativi margini di manovra. Formarsi.

La proposta è quella di incentivare un’ecologia del lavoro e delle relazioni umane a tutto vantaggio delle aziende, dei loro clienti e, naturalmente, di chi vi lavora. Insomma, scoprire che si può lavorare e allo stesso tempo si può anche vivere in salute e trarre soddisfazione da ciò che si sta facendo. Questo, va a vantaggio delle persone e delle loro relazioni, ma è anche un’opportunità – in termini di valore aggiunto – per le aziende.

Bisogna ascoltare, fare un uso intelligente delle competenze dei collaboratori e prendere in considerazione (far emergere dalla loro esperienza diretta) ciò che occorre per far crescere l’azienda, in modo da interessare le persone al processo collettivo. A partire dal momento in cui si da la parola ai nostri collaboratori e in cui si prendono in considerazione le loro conoscenze, la qualità delle decisioni che vengono prese da noi è naturalmente migliore. Inoltre, se le persone sono coinvolte nella ricerca di soluzioni, esse saranno anche più motivate a metterle in pratica. E in genere fanno di tutto perché la cosa vada in porto, anche se in partenza esse potrebbero trovarsi in difficoltà.

Vittorio Tripeni
psicologo del lavoro e delle organizzazioni

( pubblicato anche in: https://hei.network/wp-admin/post.php?post=5852&action=edit )

Il lavoro può essere un “acceleratore del passaggio all’atto, o anche la fonte principale del suicidio

Sto pensando a una persona appena scomparsa e provo tanta inquietudine (pessimismo della ragione) nei confronti di un problema ancora molto sottovalutato.

La notizia che una persona si è tolta la vita non lascia indifferenti e non solo per l’evento della morte che può essere addirittura scelta. A me personalmente fa vivere un ambivalente senso di impotenza/ammirazione verso la realizzazione di un progetto individuale grandioso (in quanto si impone all’attenzione), potente (perché mostra notevole forza e coraggio) e, ahimè, ultimo.

Ma il sentimento prevalente è quello di una frustrazione notevole perché, da professionista e ricercatore, percepisco i molti limiti di un approccio al problema che, di consueto, vede l’estrinsecazione delle condotte suicidarie solo come un riflesso di una sofferenza “privata”.

Le conseguenze di un suicidio sono devastanti a tutti i livelli. Le aziende (di qualsiasi tipo) stanno sottovalutando ancora l’impatto del problema. Ed è raro che un’organizzazione disponga di un piano d’azione per prevenire un suicidio e che tenga conto di quanto l’organizzazione del lavoro possa influire sul fenomeno.

La reazione di evitamento (fuga) e la negazione da parte dei responsabili organizzativi porta automaticamente costoro (e talvolta anche il sindacato) a circoscrivere il problema cercando di ipotizzare “la fragilità individuale” come causa del suicidio, mentre ci si astiene dal considerare eventuali ipotesi inerenti la organizzazione del lavoro.

Questa mancanza di risposta organizzativa al rischio suicidio può portare, secondo me, a un ulteriore deterioramento del clima lavorativo, delle relazioni sociali e della coesione sociale e aumentando di conseguenza il rischio di passaggio all’atto.

Certo, il suicidio è un atto complesso, legato a un insieme di cause ugualmente complesse, che evocano disperazione e sofferenza. Tuttavia, il lavoro può essere un “acceleratore del passaggio all’atto, o anche la fonte principale.

E credo che il contesto organizzativo, in particolare il sovraccarico di lavoro e le relazioni sociali, il riconoscimento delle persone e del lavoro da loro svolto, la conflittualità, i comportamenti additivi, la difficoltà a mantenere in equilibrio la vita familiare e quella del lavoro, ecc. diventino fattori essenziali per comprendere i legami tra suicidio e lavoro.

Non è una semplice questione di causa ed effetto tra queste variabili e l’ideazione suicidaria, ma piuttosto di una dinamica che si instaura tra tali variabili organizzative che può aiutarci a comprendere l’emergere dell’ideazione suicidaria.

Coraggio

La competizione, il cinismo, la concorrenza “senza tregua”, il risultato ottenuto a svantaggio del concorrente, “facendo le scarpe” all’antagonista, mettendo quest’ultimo in condizioni di non nuocere, sta provocando effettivamente gli stessi effetti della guerra classica. Sedotti dalla volontà di potenza, dimentichi che il “potere” ha un valore diverso, inconsapevoli che esso è già in noi come talento, come germe di salute costruttiva.

Nella nostra cultura il concetto di “guerra” sta avendo un’estensione tale mai avuta in passato; la guerra è diventata praticamente una realtà civile normale e benefica “al servizio” o “a difesa” delle popolazioni, dei mercati, delle religioni, della cultura, ecc.

La guerra ormai la viviamo – chi più, chi meno – dentro di noi, nelle relazioni che abbiamo con gli altri e con noi stessi. Spesso nascondendo la sofferenza dietro lo stereotipo della parola “stress” rischiamo di non accorgerci dell’insostenibilità della nostra vita. Viviamo dentro una volgarità diffusa che sta stravolgendo la natura umana. Abbiamo da tempo superato il limite e non ce ne siamo accorti perché non abbiamo più un concetto definito di limite. Viviamo nell’ebbrezza del “no limits”.

Proviamo a riscoprire il valore del coraggio, che oltretutto è l’essenza stessa dell’impresa, che ha bisogno di energia, di audacia e naturalmente di buon senso. Il coraggio è un’esperienza attraverso la quale ognuno di noi può contrapporre ai suoi istinti dei valori morali; è un comportamento ad altissimo valore aggiunto. è anche un’emergenza, sapendo che il rovescio di questa medaglia manifesta comportamenti che solo eufemisticamente potremmo chiamare “condotte a rischio”. Ma il vero coraggio ha sempre una portata morale.

Proviamo a mantenere la rotta verso un senso della vita che realizzi veramente il ben essere delle persone, delle aziende e delle organizzazioni, a partire dal coraggio di recuperare il bene comune del nostro lavoro. Proviamo a recuperare la libertà e la dignità dell’essere persona e il senso del suo valore.

Oltre il giardino: 38: Coraggio (2003)

Generare idee adeguate ai tempi nuovi e farle crescere attraverso progetti “sensati”

Lo “spopolamento” o la “infertilità” o gli altri problemi sociali evocati nelle discussioni generate dalla ingenua iniziativa di promuovere manifestazioni tipo il fertility day, lasciano in secondo piano un argomento inaggirabile: quello della genitorialità.

Genitori non siamo perché abbiamo procreato (con indiscusso e prevalente impegno delle mamme), questo lo fanno anche gli animali. O perché è stabilito da una norma giuridico-amministrativa.

I genitori sono tali nella pratica della genitorialità, della ri-generazione continua di un progetto che – a partire dall’idea di avere un figlio – si evolve in continuazione attraverso un processo e una costruzione di senso dell’essere papà o mamma.

Ciò che in altri ambiti si definisce “enactement”, un continuo “sostanziare” e un agire “in presenza” e consapevolezza di una responsabilità sociale che non posso delegare o esternalizzare.

E, a pensarci bene, è quanto sta mancando, a mio parere, anche a livello di generatività e ri-generazione, negli organismi sociali grandi e piccoli, nelle imprese e nelle professioni, in cui spesso manca la capacità di generare idee adeguate ai tempi nuovi e farle crescere attraverso progetti “sensati”.

Crisi d’identità

Capita nella vita di ciascuno di trovarsi sul punto di dover prendere una iniziativa di cambiamento importante, oppure esseregià nel guado della decisione presa o, ancora, in una situazione in cui – indipendentemente dal proprio volere – si viene messi in crisi, ci si trova ad affrontare una situazione più o meno caotica che sfida le nostre capacità e fa affiorare i nostri limiti.

Si può dire che tutto ciò appare in modo funzionale ogni qual volta nella nostra vita accadono degli eventi nuovi intrinsecamente legati alla crescita di ciascun individuo e connessi a specifiche tappe esistenziali. Sembrerebbe strano ma molte persone lo avvertono anche nella situazione venutasi a creare successivamente al trasloco della loro abitazione.

Ci sono però momenti più drammatici, come una grave malattia, la perdita di una persona cara o un cambiamento repentino nel lavoro, in cui avanzano improvvise delle notevoli spinte al cambiamento che possono addirittura arrivare a minacciare la salute delle persone. In questo caso irrompono con molta potenza sentimenti quali la pena, la sofferenza, il dubbio, la paura, la vergogna, la colpa.

Moti dell’anima che ci invadono, ci investono come una tempesta, fanno perdere l’orientamento come nella nebbia. Vorremmo avere un punto di riferimento, oppure un luogo in cui riposare, ritemprarsi, riconoscere se stessi e le proprie capacità di salvezza, di salute o di riuscita. Desidereremmo risorgere.

I casi in cui l’umanità incontra queste “occasioni” sono veramente molti e possono presentarsi in modo favorevole o sfavorevole, coinvolgere una o più persone. Momenti che vengono superati con una certa naturalezza e altri molto più pesanti e penosi. Spesso i drammi individuali coinvolgono altre persone che in forma più o meno accentuata riflettono ulteriori difficoltà.

Karl Jaspers (Psicopatologia generale) ha definito la crisi come un punto di passaggio dove “tutto subisce un cambiamento subitaneo dal quale l’individuo esce trasformato, sia dando origine a una nuova risoluzione, sia andando verso la decadenza. La storia della vita non segue il corso uniforme del tempo, struttura il proprio tempo qualitativamente, spinge lo sviluppo delle esperienze a quell’estremo che rende inevitabile la decisione”.

A volte la decisione non arriva immediata, è frutto di un lungo macerarsi, di un travaglio che molto spesso rimpalla tra vergogna (come turbamento o senso di indegnità o incapacità avvertito dalla persona che teme di ricevere una disapprovazione della sua condotta) e colpa (come sentimento di aver trasgredito involontariamente a una regola) con collaterali comportamenti di negazione e/o di iperdrammatizzazione.

Tale è, a grandi linee, lo scenario della crisi-cambiamento che, nel decorso meno favorevole per un individuo, può manifestarsi come perdita “di un mondo”.

Ho ritrovato su alcune vecchie agende delle annotazioni che trovo ancora interessanti: brevi riflessioni, credo non banali rispetto al tempo in cui le ho scritte.
Ne ho scelto cinquantadue, risalenti al 2002, 2003 e 2004, con l’intenzione di proporre un motivo di ispirazione settimanale per il corso dell’anno.
Questa è la n. 22: Crisi d’identità (2003)