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La gestione dell’evento critico come processo evolutivo

Prevenire le conseguenze indesiderate del un evento critico, in fin dei conti significa saper gestire la situazione che si è palesata nell’occasione. Senza tale capacità sarebbe veramente difficile immaginare un’adeguata gestione degli eventi e la necessaria comprensione (e capitalizzazione) dell’accaduto. Per fare tutto questo, non basta elaborare un piano di interventi infarcito dei vari tecnicismi di grido; occorre soprattutto interrogarsi su quanto “comunica” il cambiamento e quali sono le azioni che “conducono” alla necessaria capacità di governo della situazione. L’esperienza mi ha fatto comprendere che è necessario, a fianco del sapere tecnico, esprimere capacità non necessariamente tecniche che, alla luce dei fatti, aiutano ad esprimere al meglio la tecnologia.

Mi riferisco, in questo caso, a quelle competenze di natura non tecnica necessarie per gestire in modo efficace le problematiche dipendenti dai comportamenti umani; quelle capacità che ci aiuteranno a comprendere ciò che ci spinge ad agire, a reagire o addirittura a non agire.

 

Le persone e le organizzazioni sono obbligate a adattarsi ai cambiamenti. È inevitabile. Spesso si tratta soltanto di passaggi evolutivi che coinvolgono, sia sul piano tecnico e strutturale che su quello organizzativo e culturale, gli organismi nel corso della loro esistenza. Non è una novità; anche se solitamente se ne enfatizza la portata, soprattutto in relazione ai necessari adattamenti che la nostra vita ci impone.

Cambiamento, evoluzione, mutazione, trasformazione, metamorfosi, progresso … sono alcuni dei temi legati alla storia dell’umanità e ai rapporti che essa ha stabilito, da Adamo in avanti, con la natura circostante. Sono le questioni della vita in generale, che hanno occupato sin dagli albori la mente di uomini e donne alla ricerca delle regole che sostengono tali processi. Con la prospettiva di dominarli, assecondarli, controllarli, riprodurli, manipolarli, dirigerli … giorno dopo giorno.
Si potrebbe dire che è attraverso tale ricerca che ognuno di noi riesce a trovare il sale o il gusto per la propria vita e i motivi sufficienti per crescere come persona, realizzando la propria individuazione.
Tuttavia, nonostante il “cambiamento” e i suoi vari processi o manifestazioni siano sempre esistiti, ciascuno di noi fa fatica a cambiare o, meglio, ad adattarsi. Meno per quanto riguarda le trasformazioni che avvengono fuori della propria consapevolezza desta; molto, per quei casi in cui ci si trova coinvolti direttamente e che ci chiedono una presenza e un impegno in prima persona.

È un cimento che cementa.
Una prova “impegnativa” o addirittura rischiosa (il cimento) sin dai tempi di quelle che F. Braudel definì “onde lunghe della storia” e che attualmente sono diventate sempre più brevi e interdipendenti.

Una condizione o situazione, in cui la persona vi si trovare volontariamente (in quanto ha deciso di cambiare qualche aspetto della sua esistenza) oppure coinvolta dalle circostanze. Una sfida che, in un certo senso, richiede di dimostrare se si possiedono determinate qualità o attitudini. Può trattarsi perciò di una “contingenza difficile”, che mette alla prova le nostre capacità o che può rendere evidente o meno la fondatezza di una nostra decisione oppure la realtà di un fatto. Il “cimento” diventa perciò per noi una “verifica” e un “ri-conoscimento”, che lo si voglia ammettere o No. Ed è per questo forse che ci rende ansiosi.

In generale il cambiamento è un evento che svela le qualità o inclinazioni di chi compie la prova e certamente anche di chi vi si trova sottoposto. Ma non ci si può contentare di sottoporsi o subirlo il cambiamento: occorre gestirlo, accompagnarlo, dirigerlo, guidarlo, attraverso un necessario processo di adattamento e una indispensabile ricerca di alleanze. Questo è il cemento che consolida la nuova opera, il nuovo percorso di sviluppo.
Tenendo in considerazione il complesso di relazioni personali e professionali della nostra vita attiva, sarà necessario agire adeguatamente per rettificare la percezione e la comprensione dei rapporti di interdipendenza relativi al cambiamento in atto.

Tutto si evolve ed è in costante mutamento. In ogni momento ciascuno è portato a confrontarsi con i continui e ripetuti sbilanciamenti (e, di conseguenza, le trasformazioni e gli adattamenti) che si ripetono in tempi sempre più ravvicinati e dei quali talvolta non comprendiamo il senso. Il cambiamento richiede una discreta vivacità intellettuale, una minima curiosità verso il nuovo, affinché ciascuno possa sentirsi pronto a cogliere l’occasione, a seguire un’intuizione e ed elaborare le necessarie fasi della realizzazione pratica di un progetto.

Bisognerà pretendere dai diretti interessati una capacità che tuttavia rimane ancora molto evanescente per la maggior parte di noi: la “creatività”. Ovvero l’attitudine verso nuove idee per trovare soluzioni inedite. Evitando di riprodurre puramente e semplicemente l’esistente; in breve, per decidere novità che, ahimé, metteranno in “crisi” la normalità del quotidiano e le nostre comode abitudini. Soprattutto per il fatto che – non nascondiamocelolo – di solito invochiamo la creatività, la capacità di innovare, purché ciò non disturbi o sconvolga la tradizione.

Alludo in questo caso alla capacità – o meglio, “abilità” – che non è tanto creatività o generatività, quanto “intelligenza che trasgredisce”, cioè che va fuori degli schemi prefissati. Precisando che la trasgressione creativa non è necessariamente l’anarchia, quanto il coraggio di andare “oltre” le diagnosi degli “esperti” e gli stereotipi della cultura tradizionale che, in fin dei conti, spesso riproducono solo quanto è certo e quindi già “dato”.

Ogni organismo, organizzazione, sistema, possiede forza e debolezza, limiti ed opportunità, sul piano delle persone, dei processi e delle strutture. In questi ambiti la psicologia, attraverso la professionalità e gli strumenti utilizzati dagli psicologi, può dare una mano ad orientarsi e “pesare” gli investimenti necessari.

Lo psicologo esperto può collaborare con le persone e le organizzazioni per elaborare insieme un piano per la gestione del cambiamento, affiancandole temporaneamente nelle decisioni, facilitare con adeguati apporti metodologici i gruppi di lavoro, contribuire alla elaborazione e alla realizzazione di una efficace attività di comunicazione interna.

L’affiancamento in forma di coaching, individuale o di gruppo, è talvolta indispensabile per permettere di seguire meglio l’azione del cambiamento, anticipare i problemi, affrontarli con ponderazione per evirare precipitazioni nelle decisioni e garantirsi una coerenza d’insieme.

Ogni forma di cambiamento o di riorganizzazione è anche un’opportunità per diventare ancora più capaci di apprendere dalle esperienze. Ed attraverso una consulenza specifica, è possibile valutare le attività realizzate, sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo; anche le caratteristiche del successo, affinché l’esperienza possa essere capitalizzata dalle persone e dalla intera organizzazione.

I processi di cambiamento rappresentano una fonte inesauribile di opportunità per la crescita delle persone e delle aziende.

Il benessere delle relazioni

Spesso quando incontro dirigenti o manager, per un parere professionale o anche per un breve scambio di impressioni a margine di un evento, ogni tanto li sento raccontare di “problemi umani” verso i quali provano una legittima difficoltà. A volte la situazione rischia di degenerare miseramente, in altre si corre anche il pericolo di essere oggetto di aggressioni verbali o fisiche. Talora non è infrequente incontrare elementi veramente difficili da gestire, eterni insoddisfatti, persone continuamente scontente che rendono la vita pesante a colleghi e collaboratori.

I miei interlocutori vogliono farmi capire quanto certe volte possa essere complicato, se non impossibile, portare avanti una iniziativa, una attività nuova o un progetto. Svolgere un compito di guida o di coordinamento, mantenere un minimo di agio all’interno di una riunione. Talora si fa molta fatica a organizzare le persone e il gruppo, farle partecipare attivamente, ricondurre le discussioni sul tema all’ordine del giorno, gestire le tensioni e i conflitti. Far fronte ai pensieri negativi, alle frasi killer, al fuoco incrociato per evidenziare tutte le difficoltà e tentare di affossare definitivamente l’idea.

Un collaboratore “problematico” è una spina nel fianco per un capo diretto. Talvolta, lo è anche per i suoi colleghi e spesso questi ultimi fanno pressione sul dirigente affinché egli possa risolvere il problema e faciliti un’atmosfera di lavoro più tranquilla. In alcuni casi la stanza del capo può diventare l’ufficio del pianto (“il mio ufficio è diventato un ufficio reclami …”) di eventuali clienti insoddisfatti o addirittura offesi dal comportamento del dipendente.

Sarà forse perché in azienda si è più interessati alla valutazione delle performance, ai bilanci e ai risultati delle vendite e meno all’interesse per le relazioni tra le persone che lavorano? Senza dubbio i numeri sono fondamentali per la sopravvivenza e il progresso dell’organizzazione aziendale e per la definizione delle strategie future. Tuttavia è necessario considerare che il successo passa anche attraverso un esame approfondito della disposizione mentale dei dipendenti e di quel loro patrimonio di competenze e abilità individuali specificamente umane. Ad esempio, chiedersi chi fa che cosa, come, in quale stato d’animo, è fondamentale per considerare il valore della relazione tra le persone e il loro lavoro.

Le aziende stanno di nuovo lasciando il passo a logiche autoritarie di funzionamento organizzativo. Probabilmente questo è dovuto ai cambiamenti in corso e soprattutto alla pressione del breve termine dovuta agli imperativi dei “numeri”, Ad esempio, è vero che i dirigenti attualmente sono meno numerosi di un tempo, tuttavia non è una spiegazione sufficiente quando alcuni di essi si fanno notare per il loro sbrigativo modo di porsi in relazione con i collaboratori.

Sembra quasi che la cultura manageriale moderna, in fatto di miglioramento dei processi comunicativi interni e di un cambiamento di cultura e di comportamenti nella gestione delle risorse umane, non sia ancora entrata del tutto nelle nostre aziende. Forse c’è una scusante, tenendo conto che i manager vengono valutati più volentieri rispetto alla realizzazione di risultati quantitativi (tassi di produttività, riduzione dei costi, standard di lavoro o quote di vendita) e quasi mai rispetto alle loro capacità di mettere in collegamento idee e persone. È raro che li si giudichi sulla base delle loro abilità di far crescere una equipe o sulla perizia di far crescere i propri collaboratori; ambedue elementi fondamentali per l’evoluzione dell’azienda e la sostenibilità organizzativa.

A loro volta molti i manager affermano che, per loro esperienza, è difficile ottenere i rendimenti desiderati senza esercitare una certa autorità sui dipendenti; che ci si arrabbia perché costoro non prendono iniziative e stanno ad aspettare che gli si dica cosa fare. Vero che si può ottenere, attraverso l’autorità, che i dipendenti eseguano i loro compiti, però … per ottenere di più, occorre farseli alleati, mobilitarli, ma soprattutto tenere conto delle loro attese di riconoscimento e rispetto. Ciò che di solito prelude a una maggiore motivazione.

All’interno delle aziende le difficoltà relative ai problemi tecnici sono abbastanza limitate; è veramente difficile riscontrare lacune nelle competenze specifiche (soprattutto se sono state ben valutate in ingresso). Tuttavia, nei gruppi di lavoro, tra le persone coinvolte in un progetto, talvolta, non è facile coordinare gli elementi e articolare le differenze. Il ruolo di responsabilità spesso richiede ora capacità prima impensate; ad esempio, fluidificare i meccanismi della comunicazione interna, lavorando sull’ascolto, la gestione dello stress e delle emozioni, i problemi relazionali. In azienda diventa sempre più importante “curare” un clima di reciproca fiducia e migliorare la coesione del gruppo dei collaboratori.

Chi dirige una azienda o è responsabile di un settore di essa, deve considerare che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di “qualità delle relazioni interpersonali”) nei luoghi di lavoro.

Contribuire alla qualificazione complessiva della comunicazione interna, migliorare il clima organizzativo, significa in sostanza agevolare le transazioni relazionali di chi vi lavora, metterne a punto i relativi meccanismi di regolazione per garantire il successo dell’azienda e dei suoi prodotti/servizi.

Le ricerche scientifiche di Psicologia delle Organizzazioni hanno da tempo dimostrando che chi lavora in un contesto relazionale sano e privo di tensioni, da alle aziende un netto vantaggio sulla concorrenza. Le aziende che investono sul clima interno ne traggono benefici, per il fatto che favoriscono un lavoro di qualità, una più grande creatività e un miglior servizio alla clientela. Riducono il numero dei contenziosi e mantengono un basso tasso di assenteismo. Riescono a far crescere i talenti migliori e fidelizzare le persone più competenti.

Promuovere il benessere delle relazioni che le persone hanno con il proprio lavoro e nei luoghi di lavoro, risolvere i problemi relazionali che intossicano l’atmosfera, è un investimento fondamentale per l’azienda. Soprattutto quando recuperiamo il valore delle persone valutando e, allo stesso tempo, incoraggiando un atteggiamento mentale positivo dei collaboratori.

I rapporti interpersonali, il clima relazionale ed organizzativo nei vari settori dell’azienda, il ruolo dell’emotività e della passione, sono alcuni degli elementi fondamentali costituenti le condizioni favorevoli per “fare squadra”, che scaldano i cuori e le menti delle persone e delle organizzazioni. Non basta mettere in atto una buona idea per renderla realtà operativa e nemmeno è sufficiente che il capo la comprenda perché i collaboratori la mettano in pratica.

La tecnica o le tecniche in questo caso non sono sufficienti. Ecco perché diventa legittima una psicologia delle risorse umane: in termini di opportunità di lettura, di messa a fuoco, necessaria per trovare il bandolo della matassa e avviare un processo di crescita a partire da una situazione critica. Una psicologia come “capacità relazionale”, di “comprensione della psicologia delle persone”, per fornire opportune chiavi di accesso ai problemi di comunicazione e permettere a ciascuno di aprire la porta alla sua personalità e trovare la propria strada, dando prova di intelligenza e autonomia.

Sviluppare capacità collaborative non è facile e tantomeno alla portata di ognuno. I manager tuttavia sono chiamati ad essere all’altezza del compito perché tale risultato è uno dei punti cardine delle loro capacità. Ovvio pertanto che dalla qualità del management dipenderà in gran parte il successo o l’insuccesso dell’organizzazione. Ma come può un manager garantirsi il successo?

È facile perdersi. Se proviamo a metterci nei panni di chi è chiamato a navigare in queste acque, è facile vivere insieme ad essi un senso di smarrimento.

A volte è stato sufficiente svolgere una serie di 8-10 incontri di consulenza, per risolvere in modo soddisfacente situazioni completamente degenerate, frutto di un lungo processo di impoverimento delle relazioni. Spesso i dirigenti, ne sono usciti più forti come persone di fronte alle reazioni emotive che prima li destabilizzavano e, ancora di più, l’apprendimento che ne hanno tratto, è stato acquisito per il resto della vita.

Talora è necessario ricreare una dimensione più umanizzata del lavoro e delle organizzazioni, tenendo conto che le conquiste tecnologiche sono per noi irrinunciabili, per la nostra crescita e il nostro benessere; allo stesso tempo, che le donne e gli uomini fanno la differenza, soprattutto per quanto riguarda il loro valore immateriale.

Dunque, diventa importante per il “capo” essere consapevole delle proprie capacità relazionali, farle emergere e canalizzarle, saper gestire le proprie difficoltà e diventare cosciente del loro funzionamento per aumentare la propria lucidità, per cambiare il proprio modo (legittimamente soggettivo) di vedere gli altri e le proprie relazioni. Apprendere a osservare con obiettività la propria situazione per rafforzare la efficacia delle proprie azioni e i relativi margini di manovra. Formarsi.

La proposta è quella di incentivare un’ecologia del lavoro e delle relazioni umane a tutto vantaggio delle aziende, dei loro clienti e, naturalmente, di chi vi lavora. Insomma, scoprire che si può lavorare e allo stesso tempo si può anche vivere in salute e trarre soddisfazione da ciò che si sta facendo. Questo, va a vantaggio delle persone e delle loro relazioni, ma è anche un’opportunità – in termini di valore aggiunto – per le aziende.

Bisogna ascoltare, fare un uso intelligente delle competenze dei collaboratori e prendere in considerazione (far emergere dalla loro esperienza diretta) ciò che occorre per far crescere l’azienda, in modo da interessare le persone al processo collettivo. A partire dal momento in cui si da la parola ai nostri collaboratori e in cui si prendono in considerazione le loro conoscenze, la qualità delle decisioni che vengono prese da noi è naturalmente migliore. Inoltre, se le persone sono coinvolte nella ricerca di soluzioni, esse saranno anche più motivate a metterle in pratica. E in genere fanno di tutto perché la cosa vada in porto, anche se in partenza esse potrebbero trovarsi in difficoltà.

Vittorio Tripeni
psicologo del lavoro e delle organizzazioni

( pubblicato anche in: https://hei.network/wp-admin/post.php?post=5852&action=edit )

Le influenze naziste sul management moderno

Nel suo libro Libres d’obéir: le management, du nazisme à la RFA, appena pubblicato da Gallimard, lo storico Johann Chapoutot mette in evidenza una certa continuità tra le pratiche organizzative del regime nazista e quelle che ritroviamo oggi oggi nelle nostre aziende.
Una tesi che farà discutere a lungo ma che vale la pena considerare.


Non è la prima volta che Johann Chapoutot, storico tedesco e professore all’Università della Sorbona, avvicina il Terzo Reich al nostro presente. Di libro in libro, si sforza di dimostrare che il nazismo non era una parentesi della storia ma piuttosto un infante della modernità occidentale. Concentrandosi oggi sul mondo del lavoro, mostra come l’approccio manageriale e le tecniche sviluppate dai leader nazisti hanno continuato ad essere utilizzati molto tempo dopo la fine della seconda guerra mondiale. Ed è così ancora oggi.
L’autore, riportando alla luce i trattati dell’organizzazione del lavoro degli alti funzionari del Terzo Reich, fa emerge un “linguaggio che il nostro mondo, la sua organizzazione sociale e la sua economia usano”, come “elasticità”, “performance”, “produttività” , “iniziativa creativa”, “redditività” … Ovviamente Chapoutot non afferma che la Repubblica di Weimar ha inventato il management moderno, ma mostra come i nazisti pensarono di ottimizzare l’organizzazione della forza lavoro, fino a diventare momento “matrice” (pag. 16) della teoria e della pratica del management del dopoguerra.

Attraverso la figura di Reinhard Höhn, al quale dedica gran parte del suo saggio, Chapoutot mostra che gli alti funzionari nazisti hanno riflettuto molto presto sulle questioni relative all’organizzazione del lavoro.
A Reinhard Höhn, un giovane avvocato brillante e funzionario della SS, viene affidato il compito di pensare al modo migliore per amministrare l’immenso territorio del Reich con mezzi ridotti. Il Reich si è ampliato in modi senza precedenti nella storia tedesca, e poiché ci sono sempre più uomini in uniforme, ci sono meno “risorse umane” alle spalle. Si deve dunque pensare alla trasformazione dell’amministrazione, per fare di più con meno. Inoltre, in campo economico, si tratta di produrre quantità assolutamente incredibili di armamenti per conquistare l’Europa, dall’Atlantico agli Urali. È in questo contesto che Reinhard Höhn svilupperà la sua concezione di Menschen-führung, “la guida delle persone”, una parola inventata per parlare di management perché i nazisti rifiutano di usare termini inglesi. Ciò che è interessante è che dopo il 1945 questa concezione continuerà ad alimentare il mondo del lavoro in Germania. Beneficiando delle leggi di amnistia del 1949, Reinhard Höhn sarà assunto da un sindacato dei datori di lavoro e, molto rapidamente, vedersi incaricato di creare una scuola per la formazione dei Quadri. Fu così che nel 1956 fondò l’Accademia di Bad Harzburg, nella quale formò un certo numero di dirigenti di grandi aziende tedesche.

Che si possa affermare con certezza l’esistenza di una matrice nazista del management forse non è possibile e non credo sia un’affermazione decisiva anche per l’autore. Tuttavia Chapoutot convince ricordando che il management, in quanto riflessione sulle modalità ottimali di strutturare una organizzazione produttiva, è in atto prima del nazismo. Fu il francese Henri Fayol, matematico e ingegnere, a gettarne le basi. Ma Fayol fu criticato dai nazisti per essere troppo cartesiano. All’epoca i nazisti criticavano i francesi per essere troppo autoritari nel loro stile di management. All’amministrazione francese, giudicata centralizzatrice, verticale, gerarchica, Reinhard Höhn opporrà la sua visione della Menschen-führung, “la guida delle persone”. Oppone dunque l’amministrazione francese al management alla tedesca che per lui vuole essere molto più liberale. I nazisti avevano capito che per essere in grado di produrre in modo così massiccio, era necessario motivare ciò che veniva chiamato “materiale umano”, che oggi viene chiamato risorsa umana. Ed è per questo che c’è una riflessione sulla gioia nel lavoro. Nel 1933 all’interno del Reich fu creato un gigantesco comitato aziendale, il Kraft durch Freude (KdF), “forza attraverso la gioia”, incaricato di organizzare le attività ricreative dei lavoratori.


Per i nazisti, dice Chapoutot, l’obiettivo era ricostruire la forza lavoro in modo che l’individuo fosse più produttivo. Il termine “performance” è fondamentale nel pensiero nazista, è un termine polisemico che significa allo stesso tempo produttività, prestazione, redditività. E per i nazisti, è molto chiaro che l’individuo non ha un’esistenza in sé, nessun diritto a parte la sua produttività. In altre parole, se non sei in grado di produrre per il Reich, non hai diritto alla vita. Il parallelo che vedo con l’idea contemporanea di rendere felici le persone sul lavoro che sostengono gli Happiness Managers è che essa non ha scopi filantropici. C’è un “progetto di business” dietro.

Buttando giù come una medicina amara le affermazioni di Chapoutot, percepisco l’utilità di questo suo contributo e rimango lucidamente inquieto di fronte al quadro che egli mi mostra. Soprattutto quando mi fa vedere anche come il regime nazista sia riuscito a creare un’organizzazione di lavoro non autoritario con il consenso generale intorno all’immaginario della “libertà germanica”. Un altro punto in comune con le organizzazioni attuali: le nozioni di piacere e svago. Se “non è ancora il momento del calcio balilla, delle lezioni di yoga o dei Chief Happiness Officers (…) il principio e lo spirito sono gli stessi”, sottolinea lo storico. I lavoratori obbediscono alla Führung, una “forma di potere che impone loro i fini da raggiungere, ma che trasferisce su di loro la responsabilità dei mezzi, perché non è solo nel modo di raggiungere questi obiettivi che sono liberi di agire”.

Johann Chapoutot è professore di storia contemporanea all’Università di Paris-Sorbonne, dopo essersi interessato al regime nazista in opere come Histoire de l’Allemagne (de 1806 à nos jours), pubblicato dal PUF (Que sais-je) nel 2014 o La Révolution culturelle nazie (Gallimard, 2016), ha scritto Libres d’obéir: le management, du nazisme à la RFA (Gallimard, 2020), in cui si concentra particolarmente sui metodi di Menschenführung, che traduce e germanizza il concetto anglosassone di management.

La leadership che verrà

Attraverso la robotizzazione e la digitalizzazione il lavoro sta cambiando forma e, di conseguenza, subisce una trasformazione anche la “presenza” umana al lavoro. Alla luce delle sfide che le aziende stanno affrontando, quali saranno le competenze chiave per mobilitare i collaboratori e raggiungere il successo? Quale potrebbe essere un profilo tipico del leader di domani?

Attraversiamo una lunga fase di mutevoli e continui adattamenti. All’interno di uno scenario che da tempo – e a ragione – viene indicato attraverso l’acronimo VUCA

La V (volatility) della volatilità, si riferisce alla natura e alle dinamiche dei cambiamenti caratterizzati da fluttuazioni, turbolenze e disruption. Un fenomeno che si sta verificando con maggiore frequenza rispetto al passato ed è incrementato, oltre che dalla liberalizzazione del commercio e della concorrenza globale, dalla crescita esponenziale della digitalizzazione e della connettività. Maggiore è la volatilità, più i cambiamenti sono veloci. Ragion per cui la natura, i ritmi e l’ampiezza di ciò che cambia non sono più prevedibili e non è possibile ricondurre il cambiamento ad un quadro di riferimento conosciuto e stabile.

La U (uncertainty) indica l’incertezza o la mancanza di prevedibilità degli eventi. Oggi è praticamente impossibile utilizzare le esperienze passate per prevedere il futuro, in quanto il futuro ormai non rappresenta più una pacifica proiezione del passato. Basarsi sulle esperienze trascorse per fare previsioni non ha più senso e all’incertezza si accompagna spesso la difficoltà di comprendere pienamente cosa sta succedendo. Più il mondo è incerto, più difficile fare previsioni e più complicato prendere decisioni sensate.

La C (complexity) è quella della complessità. Caratteristica di un aggregato organico e strutturato in parti tra loro interagenti, in base alla quale il comportamento globale del sistema non è immediatamente riconducibile a quello dei singoli elementi, perché dipende dal modo in cui essi interagiscono. Un contesto è tanto più complesso quanto più i fattori da considerare sono numerosi, diversi tra loro e diverse sono le relazioni tra gli elementi. Questo è quanto sta accadendo nella vita delle nostre aziende, dove aumentano sempre di più fattori interni ed esterni da gestire contemporaneamente. Ad esempio, la maggiore capacità di interconnessione, aumenta la complessità del sistema e questo rende sempre più complicato analizzare la quantità complessiva delle informazioni.

L’ultimo elemento in gioco è la ambiguità (ambiguity). Cioè la difficoltà di farsi un’idea precisa di ciò che sta accadendo. Poca chiarezza sugli eventi e, di conseguenza, difficoltà di decifrarli e addirittura comprenderli. Si presenta pertanto una situazione ambigua data la incompletezza delle informazioni, incompleta, contraddittoria o poco definita, che non permette di giungere a conclusioni certe. Sono occasioni in cui ci si trova di fronte a eventi che denotano incerta natura o provenienza, che lasciano perplessi sugli sviluppi o le intenzioni, che creano molta ansia.

Le organizzazioni del lavoro stanno affrontando cambiamenti impegnativi paragonabili a quelli che hanno preceduto il passaggio dal mondo agricolo a quello industriale. La digitalizzazione, la robotizzazione e l’intelligenza artificiale stanno cambiando radicalmente il mondo del lavoro. Gli artefatti tecnologici svolgeranno molte delle attività sinora eseguite dagli esseri umani e, allo stesso tempo, creeranno nuovi posti di lavoro, sosterranno nuove attività produttive di beni e di servizi.

Tutto ciò richiederà nuovi assetti organizzativi e modalità di gestione più appropriate delle risorse umane e delle relazioni di lavoro, sia nell’ambito dei rapporti tra persone che tra queste ultime e le tecnologie. Le evoluzioni nel mondo del lavoro e nelle organizzazioni del lavoro producono inevitabili disruption anche nel campo del management e della leadership. Al crocevia delle problematiche tecnologiche, strategiche e umane, la posizione del leader sarà davvero delicata.

Il management e la leadership hanno un’influenza diretta e tangibile sull’impegno dei dipendenti. Anche se rimane ancora valido il vecchio principio che la loro funzione è soprattutto quella di garantire una efficace collaborazione all’interno di un’organizzazione, sarà il modo di attuare questa collaborazione che avrà bisogno di adattarsi con le esigenze dei tempi attuali.

Molto probabilmente, alcune caratteristiche specifiche della leadership come passione, impegno, disciplina, carisma saranno combinate con nuovi valori: flessibilità, creatività, curiosità, innovazione, ottimismo. Un nuovo stato mentale dovrà essere coltivato, fatto di auto-accettazione, di umiltà, di resilienza. Grazie a una nuova modalità di porsi in relazione con gli altri, basata sulle competenze emozionali e comunicative, le situazioni difficili e gli inevitabili conflitti che inevitabilmente ne derivano, potranno essere gestiti. Tutte queste capacità dovranno essere dispiegate in un contesto dinamico, in perpetuo cambiamento. In definitiva, l’obiettivo principale sarà quello di sviluppare una serie di competenze per far avanzare l’intelligenza collettiva all’interno dell’azienda.

È certo difficile fare previsioni. Però trovo interessante uno scenario che è emerso già qualche anno fa, da una serie di interviste a un gruppo di esperti di fama internazionale realizzate da Suzanne Dansereau, delle quali è stata pubblicata un’ampia sintesi su Gestion, la rivista canadese di management (vol. 41/2016, pag. 70-73).

Tutti concordano sul fatto che in un ambiente volatile, incerto, complesso e ambiguo, la scelta di un leader non si concentrerà su competenze specifiche, ma sul suo potenziale di successo.

Ecco dieci qualità che lo aiuteranno a sviluppare questo potenziale.

A differenza del leader eroico degli anni ’80, egli si renderà conto che non potrà affrontare tutte le sfide che gli si presenteranno. E sarà consapevole che in un mondo digitale in cui tutto è interconnesso (interrelato/interdipendente), la sua influenza sarà limitata e non sarà più l’unico a essere in possesso delle risposte. Probabilmente non sarà in prima linea, ma piuttosto dietro perché il suo ruolo non sarà quello di comandare, ma di creare un contesto in cui tutti possano svolgere un ruolo di protagonista e quindi assumere la leadership, prendere il suo posto e realizzare progetti. In questo modo, la leadership nell’organizzazione di domani sarà federata. Ci sarà un leader al vertice, ma la funzione sarà ovunque nell’organizzazione e anche fuori perché il leader di domani non controllerà l’organizzazione ma soprattutto contribuirà a dargli forma.

La curiosità sarà una qualità essenziale. Il suo ruolo sarà quello di indirizzare nuove idee, assorbirle e tradurle in azioni concrete che permetteranno di cambiare le regole del gioco. Mentre il leader di ieri era un esperto nel suo campo e aveva una visione chiara delle azioni da intraprendere, quello di domani manifesterà una curiosità insaziabile, non solo sul campo che riguarda la sua azienda, ma anche in molte altre aree. Questo leader che vuole apprendere porrà molte domande piuttosto che offrire risposte.

Si dice spesso che il leader deve pensare fuori dagli schemi, ma domani penserà riferendosi a diversi “frame”. L’organizzazione non è più una macchina ma un organismo vivente, un sistema aperto. È finita l’epoca in cui un leader poteva tracciare un percorso seguito da tutti: il leader di domani dovrà affrontare imprevisti. Imparerà ad amare l’ambiguità perché questa imporrà “nuove abitudini mentali” che gli permetteranno di affrontare la complessità. Invece di gestire il probabile, il leader dirigerà il possibile; invece di cercare di rendere tutti d’accordo, adotterà diverse prospettive; invece di semplificare e ottimizzare le attività una per una, imparerà a distinguere dei sistemi; infine, invece di decidere e definire “la” strategia, sperimenterà alla periferia, attraverso verifiche che potrebbero fallire senza minacciare l’impresa.

Durante la sua carriera, il leader del domani occuperà diverse posizioni, farà esperienze diverse. Potrà spostarsi anche in tutto il mondo e si confronterà con varie culture; molto probabilmente non rimarrà confinato solo nel suo paese, soprattutto perché una buona parte dei mercati sarà incuneata all’interno di zone in via di sviluppo.

Una delle grandi differenze tra il leader di domani e il leader di ieri sarà che dovrà eccellere in tutti i campi della comunicazione, sia di persona, sui social media, di fronte a un pubblico di 300 persone o parlando con dipendenti che lavorano a migliaia di chilometri da casa e che non si saranno mai incontrati. Queste abilità sono già ricercate più che mai, l’organizzazione chiede al leader di sapere come evidenziare i messaggi da trasmettere al pubblico, di sviluppare il potenziale della propria personalità digitale e, di conseguenza, migliorare l’immagine del marchio. Facendo molta attenzione, perché l’autenticità è fondamentale.

Il leader di domani dovrà essere vicino alle persone che lo circondano e non solo creerà legami ma li manterrà anche. Non vorrà vincere una discussione quanto essere in contatto con le persone. Non eviterà il conflitto, ma mostrerà rispetto ed empatia per gli altri pur non avendo paura dello scontro. Sarà pronto a dare di più e saprà che ne riceverà da parte degli altri. Più che mai, le relazioni saranno significative e autentiche. In effetti, la fine della leadership eroica annuncia l’arrivo di una cultura di stretta collaborazione. In questo contesto, la vicinanza è fondamentale.

Il necessario equilibrio famiglia-lavoro è diventato un tema importante per la generazione X. Il leader di domani sarà ancora più multidimensionale. Dovrà abbracciare la complessità, cogliere la moltitudine di punti di vista e opinioni e comprendere bene gli ambienti che sono spesso multiformi e multiculturali. Un buon bagaglio di esperienze e background variegato diventa estremamente redditizio in questo contesto.

Il leader di domani vorrà che la sua azienda abbia un impatto positivo sulla società, l’ambiente, il pianeta, oltre a creare valore per gli azionisti. Il mondo del lavoro richiede un leader sempre più responsabile, più etico, onesto e generoso; anche perché i dipendenti saranno orientati a scegliere un’organizzazione che li impieghi in funzione della sua missione, della sua responsabilità sociale, dei suoi prodotti, in breve degli impatti che tuto questo avrà sul bene comune. È quasi una certezza che in dieci anni, i rischi sociali e umani di qualsiasi progetto saranno anche calcolabili come i rischi ambientali. Agire in modo responsabile sarà nell’interesse di ogni azienda.

Dovrà avere il coraggio di agire, non aver paura di lasciare il confort per andare avanti, non rinviare decisioni difficili, dispiacere ad alcune parti interessate, avere il coraggio di dire la verità e non quello che gli altri vogliono sentire, saper riconoscere quando si sbaglia. Il leader dovrà incoraggiare tutto il suo staff a parlare francamente e offrire loro più opportunità di apprendimento non avendo paura che falliscano o cambino la loro organizzazione. L’intera attitudine al fallimento deve essere diversa: il fallimento insegna e rende umili.

Dal momento che sarà in grado di navigare da una cultura all’altra, il leader di domani sarà più aperto alla diversità. Cercherà di circondarsi non di persone che saranno come lui ma con persone che lo completeranno e che non penseranno come lui. La diversità sarà una leva. Per progredire, un’organizzazione che opera in un mondo complesso e ambiguo ha bisogno di diversità e “dissidenza costruttiva”. È tanto una questione di diversità culturale, etnica e sessuale quanto di diversità di valori. Il leader di domani avrà un maggiore rispetto per le differenze. La sua forza risiederà nella sua capacità di mettere in collegamento idee e persone.

La strenna più bella: sentirsi riconosciuti al lavoro!

Le attuali modalità organizzative e di management in diverse occasioni moltiplicano le fratture all’interno delle comunità e dei percorsi di carriera, rendono fragili i contesti di appartenenza e di riconoscimento del lavoro, aumentando le criticità nei processi di socializzazione organizzativa e di costruzione delle identità professionali.

Occorre avere chiari questi nodi critici, se vogliamo comprendere gli atteggiamenti e i comportamenti di chi lavora insieme a noi, per realizzare una gestione consapevole e ponderata delle persone che vi lavorano.
Chi dirige un’azienda o è responsabile di un suo settore, deve tenere ben presente che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi, si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di “qualità delle relazioni collaborative”) nei luoghi di lavoro.
Impegnarsi nella qualificazione complessiva della vita al lavoro, migliorare il clima organizzativo, significa in sostanza contribuire ad agevolare le transazioni relazionali di chi vi lavora, mettere a punto i relativi meccanismi di regolazione per garantire il successo dell’azienda e dei suoi prodotti/servizi. Non dimenticando che il benessere delle persone influisce sulle performance aziendali.

Ci rendiamo conto che il ruolo centrale della soggettività e dell’intersoggettività nelle relazioni di lavoro, dentro e fuori il perimetro aziendale, diventa sempre più evidente e importante.
È necessario affrontare con molto realismo il problema del riconoscimento al/del lavoro; al di là del semplice iter giuridico ed economico, senza temere etichette di idealismo o ingenuità.
Oltretutto il riconoscimento al lavoro sta richiamando sempre più l’attenzione, in quanto comporta un elemento di criticità che è legato anche ai problemi di salute mentale al lavoro. Abbiamo bene in mente che i vari fattori di rischio non positivi per la salute dei lavoratori e, di conseguenza, per quella delle aziende, comprendono tra gli altri anche il sovraccarico di lavoro, il deterioramento delle relazioni tra colleghi, la scarsità delle relazioni con i superiori diretti, la inadeguata circolazione delle informazioni relative alla governance e l’eccessiva limitatezza di comportamenti o pratiche di riconoscimento verso il lavoro svolto dai dipendenti.

Chi lavora spera in qualcosa di più di un salario, si aspetta che il suo lavoro sia riconosciuto; ad esempio, vedendo mettere in risalto i buoni risultati, sentendosi offrire incoraggiamento o segni d’apprezzamento. Una riconoscenza che può manifestarsi anche attraverso la creazione di uno spazio di discussione, che permette alle persone di esprimere il loro punto di vista sul lavoro e rinsalda i legami.
È possibile mettere in evidenza almeno due elementi di base del riconoscimento. Uno è il giudizio d’utilità del lavoro realizzato (riconoscere il rispetto delle gerarchie, il raggiungimento degli obiettivi, gli ostacoli superati, ecc.); l’altro è il giudizio estetico del lavoro (riconoscere la qualità delle azioni, la pertinenza delle decisioni, l’ingegnosità delle soluzioni, ecc.). Cercando di comprendere anche quali rischi incontra colui o colei che non si stente stimato/a e riconosciuto/a nel suo lavoro, tanto dai suoi superiori che dai suoi colleghi; ma anche quali inciampi possano emergere per le organizzazioni. Parecchi studi dimostrano che la mancanza di riconoscimento al lavoro è strettamente connessa con lo scarso coinvolgimento professionale, la demotivazione e l’assenteismo

Il lavoro rimane il luogo fondamentale della nostra vita e della ricerca d’identità e realizzazione personale; la qualità della nostra vita è direttamente proporzionale alla qualità del nostro lavoro. Un adeguato investimento di risorse morali e materiali per migliorare la qualità della nostra vita al lavoro è necessario.
Sfortunatamente, molto spesso, il lavoro è in genere percepito nella sua dimensione utilitaristica; ciò facendo non si rende giustizia agli sforzi di chi lavora e al contributo che egli offre. Trascurando che il riconoscimento al lavoro permette di realizzare le proprie attese, la immagine identitaria; che costituisce un elemento fondamentale di salute mentale.

L’assenza di riconoscimento genera spesso la perdita di riferimenti professionali e personali importanti. Con conseguenti aspri sentimenti quali l’amarezza, la frustrazione, l’inutilità e l’indegnità, che contribuiscono a mortificare la qualità dei rapporti tra il dipendente e l’azienda. Innesca anche una serie di comportamenti, costanti e tenaci, che invischiano a loro volta i dipendenti in un subdolo processo di vittimizzazione. È proprio l’importanza dello sguardo che l’azienda rivolge al proprio dipendente che da un senso a questo fenomeno; non importa tanto la natura dello sguardo, quanto lo sguardo stesso. Molto spesso chi si sente vittima, ad esempio di mobbing, o molestie morali, sente drammaticamente la mancanza di uno sguardo rassicurante. Che lo/la rassicuri soprattutto dell’importanza che l’altra parte gli riconosce in seno all’azienda.

Il riconoscimento e la riconoscenza al lavoro rappresentano la dimostrazione chiara che quanto noi realizziamo, gli sforzi investiti nel nostro lavoro e la stessa persona, sono apprezzati nel loro giusto valore. Il salario non è tutto. Occorre ugualmente sentirsi apprezzati per rinfrescare la nostra motivazione, sviluppare il proprio sentimento d’appartenenza e la voglia di sentirsi coinvolti nell’impresa.