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Il benessere delle relazioni

Spesso quando incontro dirigenti o manager, per un parere professionale o anche per un breve scambio di impressioni a margine di un evento, ogni tanto li sento raccontare di “problemi umani” verso i quali provano una legittima difficoltà. A volte la situazione rischia di degenerare miseramente, in altre si corre anche il pericolo di essere oggetto di aggressioni verbali o fisiche. Talora non è infrequente incontrare elementi veramente difficili da gestire, eterni insoddisfatti, persone continuamente scontente che rendono la vita pesante a colleghi e collaboratori.

I miei interlocutori vogliono farmi capire quanto certe volte possa essere complicato, se non impossibile, portare avanti una iniziativa, una attività nuova o un progetto. Svolgere un compito di guida o di coordinamento, mantenere un minimo di agio all’interno di una riunione. Talora si fa molta fatica a organizzare le persone e il gruppo, farle partecipare attivamente, ricondurre le discussioni sul tema all’ordine del giorno, gestire le tensioni e i conflitti. Far fronte ai pensieri negativi, alle frasi killer, al fuoco incrociato per evidenziare tutte le difficoltà e tentare di affossare definitivamente l’idea.

Un collaboratore “problematico” è una spina nel fianco per un capo diretto. Talvolta, lo è anche per i suoi colleghi e spesso questi ultimi fanno pressione sul dirigente affinché egli possa risolvere il problema e faciliti un’atmosfera di lavoro più tranquilla. In alcuni casi la stanza del capo può diventare l’ufficio del pianto (“il mio ufficio è diventato un ufficio reclami …”) di eventuali clienti insoddisfatti o addirittura offesi dal comportamento del dipendente.

Sarà forse perché in azienda si è più interessati alla valutazione delle performance, ai bilanci e ai risultati delle vendite e meno all’interesse per le relazioni tra le persone che lavorano? Senza dubbio i numeri sono fondamentali per la sopravvivenza e il progresso dell’organizzazione aziendale e per la definizione delle strategie future. Tuttavia è necessario considerare che il successo passa anche attraverso un esame approfondito della disposizione mentale dei dipendenti e di quel loro patrimonio di competenze e abilità individuali specificamente umane. Ad esempio, chiedersi chi fa che cosa, come, in quale stato d’animo, è fondamentale per considerare il valore della relazione tra le persone e il loro lavoro.

Le aziende stanno di nuovo lasciando il passo a logiche autoritarie di funzionamento organizzativo. Probabilmente questo è dovuto ai cambiamenti in corso e soprattutto alla pressione del breve termine dovuta agli imperativi dei “numeri”, Ad esempio, è vero che i dirigenti attualmente sono meno numerosi di un tempo, tuttavia non è una spiegazione sufficiente quando alcuni di essi si fanno notare per il loro sbrigativo modo di porsi in relazione con i collaboratori.

Sembra quasi che la cultura manageriale moderna, in fatto di miglioramento dei processi comunicativi interni e di un cambiamento di cultura e di comportamenti nella gestione delle risorse umane, non sia ancora entrata del tutto nelle nostre aziende. Forse c’è una scusante, tenendo conto che i manager vengono valutati più volentieri rispetto alla realizzazione di risultati quantitativi (tassi di produttività, riduzione dei costi, standard di lavoro o quote di vendita) e quasi mai rispetto alle loro capacità di mettere in collegamento idee e persone. È raro che li si giudichi sulla base delle loro abilità di far crescere una equipe o sulla perizia di far crescere i propri collaboratori; ambedue elementi fondamentali per l’evoluzione dell’azienda e la sostenibilità organizzativa.

A loro volta molti i manager affermano che, per loro esperienza, è difficile ottenere i rendimenti desiderati senza esercitare una certa autorità sui dipendenti; che ci si arrabbia perché costoro non prendono iniziative e stanno ad aspettare che gli si dica cosa fare. Vero che si può ottenere, attraverso l’autorità, che i dipendenti eseguano i loro compiti, però … per ottenere di più, occorre farseli alleati, mobilitarli, ma soprattutto tenere conto delle loro attese di riconoscimento e rispetto. Ciò che di solito prelude a una maggiore motivazione.

All’interno delle aziende le difficoltà relative ai problemi tecnici sono abbastanza limitate; è veramente difficile riscontrare lacune nelle competenze specifiche (soprattutto se sono state ben valutate in ingresso). Tuttavia, nei gruppi di lavoro, tra le persone coinvolte in un progetto, talvolta, non è facile coordinare gli elementi e articolare le differenze. Il ruolo di responsabilità spesso richiede ora capacità prima impensate; ad esempio, fluidificare i meccanismi della comunicazione interna, lavorando sull’ascolto, la gestione dello stress e delle emozioni, i problemi relazionali. In azienda diventa sempre più importante “curare” un clima di reciproca fiducia e migliorare la coesione del gruppo dei collaboratori.

Chi dirige una azienda o è responsabile di un settore di essa, deve considerare che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di “qualità delle relazioni interpersonali”) nei luoghi di lavoro.

Contribuire alla qualificazione complessiva della comunicazione interna, migliorare il clima organizzativo, significa in sostanza agevolare le transazioni relazionali di chi vi lavora, metterne a punto i relativi meccanismi di regolazione per garantire il successo dell’azienda e dei suoi prodotti/servizi.

Le ricerche scientifiche di Psicologia delle Organizzazioni hanno da tempo dimostrando che chi lavora in un contesto relazionale sano e privo di tensioni, da alle aziende un netto vantaggio sulla concorrenza. Le aziende che investono sul clima interno ne traggono benefici, per il fatto che favoriscono un lavoro di qualità, una più grande creatività e un miglior servizio alla clientela. Riducono il numero dei contenziosi e mantengono un basso tasso di assenteismo. Riescono a far crescere i talenti migliori e fidelizzare le persone più competenti.

Promuovere il benessere delle relazioni che le persone hanno con il proprio lavoro e nei luoghi di lavoro, risolvere i problemi relazionali che intossicano l’atmosfera, è un investimento fondamentale per l’azienda. Soprattutto quando recuperiamo il valore delle persone valutando e, allo stesso tempo, incoraggiando un atteggiamento mentale positivo dei collaboratori.

I rapporti interpersonali, il clima relazionale ed organizzativo nei vari settori dell’azienda, il ruolo dell’emotività e della passione, sono alcuni degli elementi fondamentali costituenti le condizioni favorevoli per “fare squadra”, che scaldano i cuori e le menti delle persone e delle organizzazioni. Non basta mettere in atto una buona idea per renderla realtà operativa e nemmeno è sufficiente che il capo la comprenda perché i collaboratori la mettano in pratica.

La tecnica o le tecniche in questo caso non sono sufficienti. Ecco perché diventa legittima una psicologia delle risorse umane: in termini di opportunità di lettura, di messa a fuoco, necessaria per trovare il bandolo della matassa e avviare un processo di crescita a partire da una situazione critica. Una psicologia come “capacità relazionale”, di “comprensione della psicologia delle persone”, per fornire opportune chiavi di accesso ai problemi di comunicazione e permettere a ciascuno di aprire la porta alla sua personalità e trovare la propria strada, dando prova di intelligenza e autonomia.

Sviluppare capacità collaborative non è facile e tantomeno alla portata di ognuno. I manager tuttavia sono chiamati ad essere all’altezza del compito perché tale risultato è uno dei punti cardine delle loro capacità. Ovvio pertanto che dalla qualità del management dipenderà in gran parte il successo o l’insuccesso dell’organizzazione. Ma come può un manager garantirsi il successo?

È facile perdersi. Se proviamo a metterci nei panni di chi è chiamato a navigare in queste acque, è facile vivere insieme ad essi un senso di smarrimento.

A volte è stato sufficiente svolgere una serie di 8-10 incontri di consulenza, per risolvere in modo soddisfacente situazioni completamente degenerate, frutto di un lungo processo di impoverimento delle relazioni. Spesso i dirigenti, ne sono usciti più forti come persone di fronte alle reazioni emotive che prima li destabilizzavano e, ancora di più, l’apprendimento che ne hanno tratto, è stato acquisito per il resto della vita.

Talora è necessario ricreare una dimensione più umanizzata del lavoro e delle organizzazioni, tenendo conto che le conquiste tecnologiche sono per noi irrinunciabili, per la nostra crescita e il nostro benessere; allo stesso tempo, che le donne e gli uomini fanno la differenza, soprattutto per quanto riguarda il loro valore immateriale.

Dunque, diventa importante per il “capo” essere consapevole delle proprie capacità relazionali, farle emergere e canalizzarle, saper gestire le proprie difficoltà e diventare cosciente del loro funzionamento per aumentare la propria lucidità, per cambiare il proprio modo (legittimamente soggettivo) di vedere gli altri e le proprie relazioni. Apprendere a osservare con obiettività la propria situazione per rafforzare la efficacia delle proprie azioni e i relativi margini di manovra. Formarsi.

La proposta è quella di incentivare un’ecologia del lavoro e delle relazioni umane a tutto vantaggio delle aziende, dei loro clienti e, naturalmente, di chi vi lavora. Insomma, scoprire che si può lavorare e allo stesso tempo si può anche vivere in salute e trarre soddisfazione da ciò che si sta facendo. Questo, va a vantaggio delle persone e delle loro relazioni, ma è anche un’opportunità – in termini di valore aggiunto – per le aziende.

Bisogna ascoltare, fare un uso intelligente delle competenze dei collaboratori e prendere in considerazione (far emergere dalla loro esperienza diretta) ciò che occorre per far crescere l’azienda, in modo da interessare le persone al processo collettivo. A partire dal momento in cui si da la parola ai nostri collaboratori e in cui si prendono in considerazione le loro conoscenze, la qualità delle decisioni che vengono prese da noi è naturalmente migliore. Inoltre, se le persone sono coinvolte nella ricerca di soluzioni, esse saranno anche più motivate a metterle in pratica. E in genere fanno di tutto perché la cosa vada in porto, anche se in partenza esse potrebbero trovarsi in difficoltà.

Vittorio Tripeni
psicologo del lavoro e delle organizzazioni

( pubblicato anche in: https://hei.network/wp-admin/post.php?post=5852&action=edit )

Le baby-blues dei padri

La figura del padre contemporaneo potrebbe essere illustrata con una immagine pirandelliana: egli non ha un ruolo ben definito, ma è uno nessuno e centomila.

Soprattutto quando l’uomo si trova ad affrontare il periodo di transizione alla paternità facendo affidamento sulle proprie capacità, le proprie risorse, il proprio intuito: Non potendo contare su “linee” di comportamento, privo di qualsiasi rito di formazione o iniziazione che lo incoraggi a entrare in questo ruolo.

A lungo considerata una patologia che colpisce esclusivamente le madri, la depressione postnatale colpisce anche i padri. Secondo i risultati presentati all’ultima convention annuale dell’American Psychological Association, il 10% di questi sarebbe seriamente coinvolto. Sotto-diagnosticato dagli operatori sanitari, il fenomeno sarebbe anche ampiamente sconosciuto nella popolazione generale. Di fondo c’è l’idea sbagliata che la depressione postnatale sia dovuta esclusivamente ai cambiamenti ormonali durante il parto, quando l’impatto della privazione del sonno potrebbe essere maggiore.

C’è anche una serie di stereotipi di genere. Per valutare l’importanza di questi pregiudizi, un team di ricercatori britannici di psicologia ha sottoposto 406 adulti dai 18 ai 70 anni a casi clinici fittizi: a ogni volontario è stata descritta la situazione sia di una donna e sia di un uomo, presentando sempre gli stessi sintomi. I partecipanti dovevano quindi indicare se “qualcosa non andava” nello stato psicologico della persona. I risultati ottenuti sono stati inequivocabili: i partecipanti hanno identificato correttamente la depressione postnatale nel 90% delle madri, ma solo nel 46% dei padri. Non solo le difficoltà di questi ultimi sono state evidenziata meno volte, ma sono state anche più spesso attribuite alla fatica o allo stress.

Generare idee adeguate ai tempi nuovi e farle crescere attraverso progetti “sensati”

Lo “spopolamento” o la “infertilità” o gli altri problemi sociali evocati nelle discussioni generate dalla ingenua iniziativa di promuovere manifestazioni tipo il fertility day, lasciano in secondo piano un argomento inaggirabile: quello della genitorialità.

Genitori non siamo perché abbiamo procreato (con indiscusso e prevalente impegno delle mamme), questo lo fanno anche gli animali. O perché è stabilito da una norma giuridico-amministrativa.

I genitori sono tali nella pratica della genitorialità, della ri-generazione continua di un progetto che – a partire dall’idea di avere un figlio – si evolve in continuazione attraverso un processo e una costruzione di senso dell’essere papà o mamma.

Ciò che in altri ambiti si definisce “enactement”, un continuo “sostanziare” e un agire “in presenza” e consapevolezza di una responsabilità sociale che non posso delegare o esternalizzare.

E, a pensarci bene, è quanto sta mancando, a mio parere, anche a livello di generatività e ri-generazione, negli organismi sociali grandi e piccoli, nelle imprese e nelle professioni, in cui spesso manca la capacità di generare idee adeguate ai tempi nuovi e farle crescere attraverso progetti “sensati”.

Non basta l’iniziativa o il fare … Occorre un processo di costruzione del senso

Lo “spopolamento” o la “infertilità” o gli altri problemi sociali evocati nelle discussioni generate dalla ingenua iniziativa di promuovere manifestazioni tipo il fertility day, lasciano in secondo piano un argomento inaggirabile: quello della genitorialità.

Genitori non siamo perché abbiamo procreato (con indiscusso e prevalente impegno delle mamme), questo lo fanno anche gli animali. O perché è stabilito da una norma giuridico-amministrativa.

I genitori sono tali nella pratica della genitorialità, della ri-generazione continua di un progetto che – a partire dall’idea di avere un figlio – si evolve in continuazione attraverso un processo e una costruzione di senso dell’essere papà o mamma.

Ciò che in altri ambiti si definisce “enactement”, un continuo “sostanziare” e un agire “in presenza” e consapevolezza di una responsabilità sociale che non posso delegare o esternalizzare.

E, a pensarci bene, è quanto sta mancando, a mio parere, anche a livello di generatività e ri-generazione, negli organismi sociali grandi e piccoli, nelle imprese e nelle professioni, in cui spesso manca la capacità di generare idee adeguate ai tempi nuovi e farle crescere attraverso progetti “sensati”.

Giovani adulti e religione in Europa

Andare a messa la domenica mattina è lungi dall’essere un’abitudine condivisa da tutti i giovani europei. L’Institut catholique di Paris e la St Mary’s University britannica hanno indagato su credenze e pratiche religiose dei 16-29 enni in 21 paesi europei (oltre a Israele). Peccato non vi si possano leggere dati riguardanti il nostro paese perché l’Italia non è stata toccata da questa indagine.
Il rapporto presenta anche una discussione più approfondita sulla religiosità dei giovani adulti in Francia e nel Regno Unito, nonché sui livelli di affiliazione e pratica specificamente cattolica in tutta Europa.

Prima osservazione, la scristianizzazione del continente è più o meno marcata secondo le nazioni.

La Repubblica Ceca è il paese più ateo in Europa: il 91% dei giovani non rivendica alcuna affiliazione religiosa.

Al contrario, la Polonia è il paese più cristiano dell’Unione europea: l’83% dei giovani si definisce cattolico e solo il 17% non ha religione. I cattolici del paese sono ancora molto attivi: il 47% frequenta la Messa settimanale e il 60% prega almeno una volta alla settimana.

In Francia, il 64% dei giovani di 16-29 anni afferma di non avere alcuna religione, il 23% dichiara di essere cattolico, il 10% musulmano, il 2% protestante, l’1% di altre religioni. Tutte le confessioni combinate, solo il 14% dei giovani francesi pregano almeno una volta alla settimana e il 65% non lo fa mai. Il 56% non frequenta mai luoghi religiosi se non per matrimoni o sepolture; Il 6% frequenta almeno una volta alla settimana.

Se la pratica religiosa è notevolmente diminuita, rimane molto attiva tra i giovani cattolici in alcuni paesi … Nella Repubblica Ceca, dove sono una minoranza (9%), il 24% di loro va in chiesa almeno una volta alla settimana. Questo è tanto quanto in Irlanda (dove il 54% dei giovani è cattolico). In Portogallo, più della metà dei giovani tra i 16 e i 29 anni dichiara di essere cattolici e più di un quarto va a messa almeno una volta alla settimana. D’altra parte, mentre solo l’11% dei giovani britannici va in chiesa settimanalmente, il 42% dice di pregare più di una volta alla settimana.

Fonte:
Stephen Bullivant, « Europe’s young adults and religion. Findings from the European social survey (2014-2016) to inform the 2018 synod of bishops », St Mary’s University/Institut catholique de Paris, 2018.
https://www.stmarys.ac.uk/research/centres/benedict-xvi/docs/2018-mar-europe-young-people-report-eng.pdf