La nostra non è la prima epoca che ha attraversato un periodo di grandi trasformazioni e di sfide drammatiche. Nulla è permanente tranne il cambiamento, diceva Eraclito di Efeso. Il fatto che le crisi avvengano e le persone riescano a superare tali momenti, vuol dire che gli uomini e le donne, in realtà sono capaci di far fronte alle condizioni critiche e sono anche capaci di apprendere dalle loro esperienze.

Costa certamente molta fatica gestire i problemi d’adattamento che accompagnano ogni processo di cambiamento. Soprattutto perché, ogni volta, è richiesto un nuovo modo di porci in situazione e una maggiore preparazione (o comunque una preparazione diversa) rispetto al passato.

In questa prospettiva, si manifesta anche la necessità di immaginare uno spazio in cui le persone possono fermarsi un momento per riflettere e ri- conoscersi, un luogo d’incontro e di rispecchiamento. Una opportunità per evitare d’essere o sentirsi “sbalzati fuori” o di diventare drop-out perché nel proprio carattere qualcosa non ha retto “alla velocità del sistema”.

Allora, i rapporti interpersonali, il clima relazionale ed organizzativo, il ruolo dell’emotività e della passione, rappresentano alcuni degli elementi fondamentali costituenti le condizioni favorevoli per “fare gruppo”, capaci di scaldare i cuori e le menti delle persone e delle organizzazioni.

Non basta mettere in atto una valida idea per renderla realtà operativa e nemmeno è sufficiente che il capo la comprenda perché i collaboratori la mettano in pratica.

Ascoltando le esperienze di dirigenti, manager di linea, responsabili del personale, mi capita di cogliere nelle loro parole una certa difficoltà che spesso si traduce in una aspettativa che pone molto bene in evidenza la funzione del marketing interno. Parlo della necessità di realizzare le condizioni per porsi in relazione efficacemente, avere facile accessibilità al cuore delle persone, avere la possibilità di esercitare l’autorevolezza e l’autorità necessarie e proporre un ascolto adeguato e accogliente i punti di vista dei collaboratori. È un’attesa nuova e non deve sorprenderci. Essa emerge abbastanza chiaramente e riguarda un bisogno di esercitare il proprio potere personale per gestire al meglio le relazioni ed aspettarsi che i propri interlocutori facciano altrettanto.

La tecnica o le tecniche in questo caso non sono sufficienti. Ecco perché diventa legittima una “psicologia” delle risorse umane, in termini di opportunità di lettura, di messa a fuoco, per trovare il bandolo della matassa e avviare un processo di crescita a partire da una situazione di criticità. Una “psicologia” intesa come capacità relazionale, in grado di comprendere il funzionamento delle persone, che utilizzando opportune chiavi di accesso permetta a ciascuno di aprire la porta al suo tesoro di professionalità e valori umani, per definire meglio il suo percorso di crescita e la sua occupabilità. Investendo allo stesso tempo intelligenza ed autonomia, per riuscire a colmare il divario tra le aspettative del management e quelle delle singole persone.

PS
Ho ritrovato su alcune vecchie agende delle annotazioni che trovo ancora interessanti; brevi riflessioni, credo non banali rispetto al tempo in cui le ho scritte. Si tratta di idee e spunti che ho utilizzato per i miei interventi.
Ne ho scelto cinquantadue, risalenti agli anni 2002, 2003 e 2004, con l’intenzione di proporre un motivo di ispirazione settimanale per il corso dell’anno.
Questa è la n. 46: Cambiamento, un bene durevole (2002)

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